中国民营经济的董事会结构和作用

梁能

人们基本都同意这样一个观点，董事会结构（board structure）是很重要的，但是迄今为止，人们对最优的董事会结构到底应该是什么样的、外部人控制（outsider dominance）好还是内部人控制（insider dominance）好，一直就没有一个共识。这方面有许多的经验研究，有些研究认为外部人控制与企业表现有正向的关系，有些研究认为是负向关系，又有些认为没有关系。之所以会出现上述的结果，原因可能是度量的困难：这里涉及内生性问题（endogeneity）、噪声的问题（noise）等，也可能是由于外部人控制导致了一些意外结果（unintended consequences）使得研究结果发生偏离。梁能教授通过一个改进的模型研究了董事局结构与公司表现的关系，并且调查了在各种不同的社会环境下董事会的表现。

在中国，民营经济在1978年以前是完全被禁止的。改革开放后，非国有经济迅猛发展，截至1999年，占中国GDP的比重已达46.9%，民营部门雇佣的劳动力占全部工业劳动力的15.65%。根据1999年6月的数据，上海的民营企业已达11万家，投资者达到20万人，雇佣的劳动力达到93万人，1999年1月至6月的销售额达到70亿美元，注册资本达到96亿美元，其中有限公司比重占到85%，合伙企业比重占到14%。

以前的文献在研究董事会时一般考察它的下述几个作用：监管（monitoring）、提议（advise）和作为一种资源（serve as resource）。因为上海的民营企业主一般说来既是该企业的拥有者又是管理者，因此梁能教授在这项研究中忽略了董事会的监管作用。结合董事会的作用，他分析了董事会结构和企业表现的绩效，指出：第一，如果董事会更多的是一种象征的意义（stewardship），则民营企业的董事会更愿意采纳内部人控制的结构；如果董事会的提议和提供资源的作用更重要的话，那么民营企业更愿意采取外部人控制的结构。第二，如果指挥模式的效力（command life effectiveness）更重要，则民营企业更愿意让经理和董事长结合起来；如果董事会的提议和提供资源的作用更重要的话，那么民营企业倾向于将经理和董事长分离开。第三，如果指挥模式的效力更重要，则小的民营企业中的二元性（duality）有助于企业的发展。

数据的样本来源于上海私有企业联合会（Shanghai Association of Private Firms，简称SAPE），调查人员对SAPE最大的500家企业进行了问卷调查，收回228份。在这里用资产回报率与同行业的比值来衡量企业绩效，并且定义如果外部人的数量占整个董事会人数的比值超过2/3，就称外部人控制。通过调查得到如下一些结果：

从董事会的大小和构成来看，董事会平均规模为4人，范围为2至11人；外部人一般为1.18人，范围为0至11人；每年董事会会议次数为3.54次，范围为0至36次。

对于董事会的各种功能的看法：①战略指导但不直接参与运作——同意者占13.6%，不同意者占21.9%。②咨询——同意者占21.1%，不同意者占13.2%。③积极参与企业运作——同意者占49.6%，不同意者6.5%。④积极参与并且分工明确——同意者占24.1%，不同意者占9.2%。⑤只是门面——同意者占4.3%，不同意者占37.7%（注：另外一个选项是“不清楚”）。

关于董事会怎样看待他们的管理，有80%认为有效，20%认为无效；30%的被调查者认为董事会有助于解决继任者问题（succession issues），但是只有9%的企业有继任委员会（succession committee）；还有30%的受访者认为董事会过于干涉管理运作。

在管理风格方面，43.2%的受访者风格是筹划和分析的方法（planning and analytical approach），23.2%的受访者是以行动为基础的方法（action based approach），13.3%的受访者是试错方法（trial and error approach），20.3%的受访者无法识别的方法（unidentified approach）。

最后，梁能教授以董事会的各个特征变量和企业的特征变量为解释变量，以企业的表现为被解释变量进行计量分析，发现董事会中有外部人有助于企业的运作，外部人对管理的完善、技术的提高同样是正效应。