避开5大陷阱
明确并合理运用4种思维方式，你将避开产品经理在识别、探索、验证和实施产品机会时遇到的常见陷阱。接下来学习如何识别并避开这些陷阱。
陷阱1——单打独斗
你可能在某种（或其中几种）思维方式上比其他人更强。也许你具有深入的分析能力，如擅于通过处理数据和电子表获得见解，但在创造力上较弱。或许你可以轻松发现和解决问题，但是登上舞台推销你的创意会让你感到恐惧。这很正常，毕竟产品经理也是普通人。不要以为成功者需要在所有方面都表现出色。你应该意识到自己自然擅长的事情，并有意离开舒适区去练习其他技能，也可以考虑找一个友善且能力很强的同事来指导你并给你一些创意。
你还需要弥补其他人原本就有的优势。观察一下团队和相关方，找出他们的优势是什么。下面是3个例子：
• 有远见者、令人振奋的创始人或领导者很容易开阔自己的视野，他们常常会跳过详细的评论或客户验证，但是他们可能过于乐观而缺乏细节。你需要使用分析者和挑战者的思维方式进行平衡，在激发他们热情的同时，给他们提供或支持或反对的数据来提高严谨性。
• 强大、果断且受人尊敬的同行或相关方很少出错。但请注意，过度自信或缺乏环境支持可能使他们走错路。你需要更多地使用探索者和挑战者的思维方式进行平衡，确定替代解决方案并确保问题有高优先级。无论收集数据还是提出观点都要严谨。同样，注意他们可能有一些你不曾想到的观点或见解。
• 精通技术或数据驱动型的管理者能够很好地处理问题和提出解决方案，他们非常注重细节，分析能力也很强，但往往缺乏大局观。你可能需要使用探索者和布道者的思维方式帮助他们树立愿景，产生动力并激励团队。
陷阱2——形而上学
你的使命是带领组织实现合乎逻辑的结果，尽管存在风险和变数。因此，要尽量避免那些对决策不利的认知偏见。一些信念、行为和社会方面的偏见会扰乱客观决策。只有了解产品管理决策中的常见偏见，才能识别它们（无论是发生在自己还是别人身上）并采取对策。
确认偏见
倾向于寻找可以佐证信念、偏好或期望的一种趋势。这种偏见会：
• 支持自己想听到的事实。
• 消除与自己假设不一致的数据（例如，将此类数据称为“离群值”）。
• 先入为主，非常乐观地对数据进行解读。
对策：积极寻求可以反驳自己假设的证据（如通过对原假设进行验证）。接受与你的假设相矛盾或与想法不一致的数据。
权威偏见
认为管理者、关键客户、其他有权力或有专业地位者（无论感知的还是实际的）提供的信息是真实的、优先的或正确的。这样做是出于对他们权力的尊重、恐惧，或者想取悦他们，从而对他们的建议不进行严格评估。抑或假设他们“掌握所有事实”。
对策：有策略地与他们沟通，争取时间进行分析、测试、与客户交谈并制订解决方案。讲明你和团队需要获得有关客户问题的第一手资料，才能开发出可充分利用稀缺资源的解决方案。
幸存者偏见
困扰客户研究、用户行为分析和用户测试的常见问题是，将精力集中在使用产品最活跃的人身上。这些用户通常对你的产品更积极。活跃用户更加清晰，更容易接触且反应更快，因此在收集数据的过程中往往会产生偏向性。
对策：对停用你产品的用户或购买了竞争产品的用户进行研究以平衡。
声誉风险
一旦你提出并传递了对某种方案的支持，你就会增加投入。爱上自己的创意很容易（这被称为“光环效应”）。或者，你会认为自己所支持的事情的失败就是自己个人的失败。这样一来，你就会变得保守和不够灵活，也会抵触与自己信念相矛盾的数据。
对策：在确定某种方法是否有效时，要足够成熟，确保将个人感觉、专业声誉与现实分开。将潜在的失败作为学习经验，尽早了解失败原因，分享你从中学到了什么。通常，你的同事和相关方会将成熟视为一种强大的性格特质。
群体思维
群体思维也被称为“从众心态”。它反映了一种趋势，即因为群体中很多人相信某件事，所以自己也跟着相信。这些信念可能是长期存在的，也可能是组织规范。他们做事的方式“一直是这样”，这种信念根深蒂固，没有人想过挑战现状。这样一来，最简单的方法就是顺应现状。
对策：让整个团队思考自己的方法是否是完全正确的。不能让团队成员成为应声虫，互相附和，从而导致盲目自信。在这种情况下，绝不能跳过关键的步骤，即收集独立的外部数据。
沉没成本误区
有时投资之路可能没有最初想象中那么好。尽管已有证据表明最初的决策是错误的，但随着时间、资源或声誉的投入，你就会根据先前的累计投资来证明继续投资是合理的。当然，这只是无休止的砸钱而已。
为了证明继续投资的合理性，对策是设定里程碑。在继续投资之前，将未来投资与过去投资进行对比，并分开报告，准备好“割断诱饵”（在2～3次尝试后）。
更多防止偏见的技巧
• 不但要测试自己的产品，而且要测试竞争对手的产品。这么做会让你对个人感觉的依赖变少，而且你会了解用户对现有的解决方案是否满意。也许你会找到产品差异化之处并使之脱颖而出。
• 问出与你的假设相反的问题——你能证明假设不成立吗？
• 将客户分成5组——“友好的当前客户”“不满意的当前客户”“流失的客户”“竞争对手的客户”“潜在客户”，然后从每组中抽取1个样本进行访谈。
• 通常，在早期发现过程中，在资源允许的情况下同时开发两个潜在的解决方案，用单马比赛的方法更容易成功。
• 当提出产品特性或具体解决方案时，需要保持疑问。持续追问（通常用“5个为什么”），直到有足够的信息内容来解决根本问题为止。然后从根本原因反推，制订解决方案并确定优先级。
• 在访谈客户时，先问一些开放式的问题，这样在提出自己的观点或解决方案之前，受访者可以说出他们在想什么。
陷阱3——模糊性、确定性及分析失效
推迟决策或不做决策本身就是一个决策。随着时间的推移，资源被分配到下一个具有优先级的项目上，最终你还是需要做出决策。
当然，按兵不动，以便收集更多数据而推迟决策是可行的。有时数据缺乏或质量不够好让你无法做出有质量的决策。如果要继续推进项目，就必须做好准备。在必要时，用部分、不完整或矛盾的数据做出选择。否则，你将陷入无法分析的困境，你（或相关方）会寻求更多的数据，以增强你早做决策的信心。要知道，完美是良好的天敌。
数据收集、综合和生成洞见需要投入大量时间和资源。一不留神，数据收集就可能无止境了。因此，只收集那些能对你的行动产生有益影响的数据，这些数据将以合理概率帮你做出最好的选择。一旦你获得更多的数据，就可以重新审视你的选择。获得数据越晚，就越难改变决策。
陷阱4——避免冲突
很少有人喜欢对抗。然而，在开发产品和实施产品计划时，你必须接受合理的冲突。
当相互尊重、相互信任的专业人士聚集在一起分享不同观点、挑战彼此的假设、辩论备选方案并得出更彻底的结果时，就会产生建设性的冲突。这时，要么将决策进行综合，要么一方说服其他方，要么就只能妥协。
接受和追求新的方向是一项艰苦的工作，批评或仅仅保持现状是很容易的。
拥抱冲突
我团队中的一名产品经理正在苦苦挣扎。他从不听取相关方的意见，对公开沟通持怀疑态度，并且过度保护他正在制订的计划。
随着时间的流逝，我变得越来越沮丧。我想：“这到底是怎么了？”
一天，他和一个同事（另一名产品经理）讨论他们喜欢或不喜欢公司环境的地方。后来，另一名产品经理与我分享了这次对话。
“没有人信任我。我的上司和其他产品经理向我提出了太多问题。我感觉自己一直在被质疑。”
另一名产品经理很惊讶地说：“但我喜欢这个文化。你的团队只是在鞭策你，以确保你的创意和计划尽可能好。他们也这样对我，这有助于我发现缺点，提高我的思考能力。我觉得他们非但没有试探我，反而在推动我取得成功，所以当我与工程团队或高级管理人员交谈时，我的创意漏洞很少。”
这次谈话对他产生了深远的影响。多年后，尽管我们不在同一团队工作，他仍然经常与我联系，让我帮助他挑战他的计划并向我寻求其他建议。
个性和文化背景会影响一个人在冲突中的舒适度。许多人对冲突深感不安，可能认为挑战他人（尤其是那些处于更高职位的人）是没水平或桀骜不驯的。社交规则会阻止某人说出他们真心话，以避免冒犯他人或成为“老好人”。
有些时候，你可能遇到一个特别具有挑战性的团队成员，他喜欢发表不同意见，寻找新的选择，挑战基本原理和数据。只要是建设性的意见，就要耐心地接受。当你发现自己与同事或经理意见不一致时，就直接说出来，不要给你的信息蒙上糖衣。当然，这样做也要看场合（例如，不要在全体员工会议上当着所有人的面）。邀请和鼓励他人发言也是你的责任，尤其要平衡那些嗓门更大和贡献更多的人。
陷阱5——不相信自己的直觉，轻易放弃新的机会
创意在萌芽阶段是非常脆弱的，它们很容易被忽略。乍一看，他们似乎一点也不好。很难想象有些创意可以在缺乏数据或验证的情况下得到采纳，它们挑战现状，看起来过于大胆，难以实现。
不要轻易地推翻新创意。在评估它们的有效性时，试着将意见与合理解释分开。当一个新创意出现时，要积极认可做出贡献的人并找出其优点。
千万不要立即提出创意的问题和行不通的原因。在阻止这种武断行为的过程中，你需要发出一个明确的信号：你欢迎创造力。只有这么做，你才能获得更多的创意，进而获得回报。
即使面对矛盾的数据或怀疑，也不要完全忽视你和他人的直觉，因为我们可能误读数据或误判。相关方和客户可能对一个特别大胆或创新的创意反应迟钝，但事后他们会想，如果没有这个创意，他们将如何继续生存。要寻找平衡点，知道什么时候你有足够的数据来验证创意，什么时候要保持直觉和远见。实现你的产品愿景需要你坚持不懈地尝试新事物，并承担风险。既能头脑清醒又能遵从内心。