用布道者的思维方式增强动力
运用布道者的思维方式，能够激励团队并获得公司上下的支持。你的目标是使他们热切关注项目潜力。你希望相关方都相信你，也希望开发团队发挥创造力解决当前问题，甚至拿出比你想象中更好的解决方案。
尽早建立互相信赖的内部关系，以便激发和协调项目相关方，同时让团队能够担负责任并决定解决方案的方向。理解“为什么”比“做什么”“如何做”更重要。
如何具备布道者的思维方式？以下是一些建议：
• 主动与相关方商议并定期更新计划。
• 营造氛围，而不是制订解决方案，让团队担负责任。
• 在产品发布的前、中、后期都仔细管理计划、协作和沟通。
1. 主动与相关方商议并定期更新计划
识别内部相关方，并与他们分享你的计划和数据，然后收集并采纳他们的意见。
说服每个人给客户和运营带来有益影响，以获得产品口碑。分享你的假设和对风险的理解，并对其他项目及投资需求进行权衡。分享你将如何推广当前产品（如果在市场上），同时强调持续投资对公司的好处。
即使获得了决策者的批准或支持，也不要停止宣传。抓住一切机会向产品的实施者、销售者或其他支持者强调项目的重要性。
在第2章中，将讨论如何有效确定和维护与相关方的牢固关系，即营造氛围，持续更新并提供支持。
2. 营造氛围，而不是制订解决方案，让团队担负责任
能够对客户和运营产生影响（“为什么”），是团队成员的主要动力。相比较而言，他们在制订具体解决方案上（“什么”）的热情上要低得多。在“如何”制订解决方案或“何时”实现解决方案上，他们尤为敏感。因此，要激励他们影响潜在客户并实现运营成果，同时为他们提供支持并防止他们分散精力。尊重团队解决问题的能力，强调目标而不是你自己的解决方案。
广泛传播
• 准备30秒的电梯游说或一组幻灯片，概述客户问题、商机，以及你提出的愿景和解决方案。与相关方一起浏览这些信息。
• 在重要会议或公司大会上提供产品更新方案。无论有多难，都要抓住这些机会，甚至要主动去当志愿者。
• 在午餐时间举行“非正式午餐会议”，邀请有兴趣的相关方出席。主题可以是产品路线图、客户研究成果、有意义的趋势或新发布的功能。会议时间控制在30～45分钟，并留出问答时间。
• 每周向团队成员发送一封电子邮件，内容包括取得的成就、学习所得、客户报价和说明。让你的电子邮件充满活力，而不仅将其用于更新状态。你可以访问www.influentialpm.com获取模板。
允许其他人控制并制造自己的产品。如果你将他们视为你的“孩子”，就无法做到这点。但是，你需要一个拥有多种技能的跨职能团队来实现这一目标。让他们制订方案并分解计划。从客户的角度提出需求，留出足够的空间供其他人制订解决方案。他们提出的建议通常都会更好，至少和你想象中的一样好。
与你周围的其他人相比，你会有更多的时间来了解客户问题，评估备选方案并开发潜在的解决方案。当团队不了解方案的时候，你就会感到孤立无援和沮丧。
因此，要耐心地给他们提供思维过程和数据，然后让他们得出相似的结论或对相同的数据有不同的解释。你可以做好充分准备，通过详尽分析，抢占先机并回答他们的问题。让他们对你和产品计划充满信心，他们才会认同你的方案。
第7章概述了如何通过以用户为中心的目标驱动方法来满足需求。用户故事为团队提供了大量的机会来制订产品解决方案。
第8章详细介绍了如何有效运用工程技术，在产品开发过程中指导团队，使你的团队专注且充满活力，不断创造价值。
缺乏责任感
这里介绍一个彻底重新设计并改进网站的例子。随着互联网的发展，许多功能被添加到网站上，却没有考虑用户界面的便利性和易用性。随着更多交互功能的导入，问题越来越严重了。
作为产品经理，我领导了这次重新设计。首先，我制定了愿景和路线图，并与用户体验团队一起合作讨论不同的方法。这是一次重大的更新，并且很多相关方对此十分关注。我进行了一次推介，希望引起同事们的兴趣，并尽我所能解决他们的担忧。
宣传和实施项目很快成为一项艰巨的任务。由于我花费了大量时间来解决相关方需求，我的工程团队就像旋转的轮子，不知道下一步该优先处理什么。
我马上意识到，与团队一起讨论最佳创意和相关方反馈，然后让团队自行定义新的设计与功能是更好的方法。
比起依赖我来领导该项目，授权团队制定决策，才能开发出更好的产品。
3. 在产品发布的前、中、后期都仔细管理计划、协作和沟通
随着产品计划的逐步完善，为产品最终上市做好准备就变得非常重要。随着产品定型和上市日期的临近，产品的相关方会越来越清晰。通常，你直属团队之外的人员（涉及多个职能部门的人员）也要参与产品上市计划，或者被咨询和告知。
尽早让相关方参与，避免他们措手不及，也不会在开发后期才发现新需求。相反可以通过调动他们的积极性，促使他们为产品上市计划做出贡献。你会发现许多内部需求，如文档、流程和推广方法，这些都需要你和他们进行讨论，达成共识并落实到位。
最后，你不仅要负责交付产品，而且要为产品在市场上的成功负责。启动只是开始，而不是结束。一旦将产品推向市场（规模化），你会收到大量客户反馈，发现一些缺陷，收集第一批绩效数据并与KPI进行比较。紧紧抓住这些问题，积极沟通，优化产品以确保长期成功。
在第10章中，我将讨论“稳妥部署”以指导团队完成将产品成功推向市场的过程。