以产品为中心的现代品牌方法论

一个新物种诞生之后，怎么让它被更多人发现、熟知、喜爱、拥护呢？这是名创优品诞生初期面临的最大问题。

在过去的5年甚至10年前做个品牌很容易，推出一款新产品，只要有足够的预算和抓住黄金广告渠道，很容易打开市场。这个策略在中国早期市场是可行的，因为那时空白市场多，信息不透明，媒介话语权集中，消费者口碑无法串联。

以前，从0到1打造品牌，更多的是先打造品牌知名度，通过营销触达用户，再花工夫去打造产品，然后形成所谓的“品牌”。

然而在商品过剩的时代，由于信息扁平化、价格透明化、选择多样化、竞争白热化，消费者发生了很大的变化。

今天的消费，已经从原来的物质需求转变为体验需求，从原来的千篇一律转变为现在的个性化定制，不是品牌站在台上说产品很好，台下的人就认同。

消费者会去体验，这个产品是不是这样的，再用老套路去打造品牌无疑是行不通的。

我们正处在一个消费升级的时代，很多人认为消费升级就是产品越贵越好，但名创优品对消费升级的理解是：花更少的钱，买更好的东西。只要产品足够好，消费者就买，产品不好，什么品牌都没有意义。

我们坚定地认为，走到今天，现代品牌打造路径是倒过来走了，打造新品牌应该与消费路径息息相关。以渠道为王的上半场已经过去，下半场是以产品为王、以用户为王：好产品—海量用户—口碑营销—品牌（见图1-1）。

即有了好产品之后，才会赢得消费者的肯定和推荐，为口碑营销添砖加瓦，最终形成整个品牌。

有了好的产品，好的口碑，再将品牌推向大众时，消费者接收到的就是90分的品牌，而不是没有任何口碑市场的空白品牌。

一、“三高”“三低”增长法则

如何打造以产品为王的商业模式呢？

叶国富先生常说，做零售一定要学习两家企业：苹果和好市多。前者把一张桌子都摆不满的产品卖到全世界，成为全世界最赚钱的公司之一；后者用8%的毛利率、3000个SKU做出了1.3万美元的坪效。

尤其是好市多的案例给了名创优品很大的启发，从好市多身上学到的，加上叶国富先生以前做实体零售的经验，名创优品总结出了一套自己的方法论：“三高”与“三低”。

“三高”是指高品质、高效率、高科技。

“三低”是指低成本、低毛利、低价格。

“三高”理论如图1-2所示。

1.高品质——极致的产品

为了给消费者提供真正优质低价的产品，名创优品在产品打磨上主要坚持四个法则。

第一，一把手必须要深入产品研发中。

在为企业做咨询时，我经历过很多这样的事情，向企业的一把手询问他们的产品情况时，多数人都是一无所知，要问下面的人。他们会说，我不管产品，只管整体的方向。

但是，企业的方向一旦定下来还需要天天管吗？老板是方向盘的把握者，除了战略布局，产品研发也是最核心的一部分（特别是以产品为主导的零售公司）。

企业的方向、战略跟消费者没有关系，他们更多的是关心企业能否给他们提供满足需求的产品。

企业一把手在产品上下的工夫是否到位，决定了产品有没有竞争力；而产品有没有竞争力，决定了企业有没有竞争力。这是名创优品“产品即战略”关键的第一步。

因此，在品牌成立之初，名创优品就设立了商品委员会，委员会组长就是创始人，副组长是全球商品负责人，参与的成员包括品类经理、时尚买手、设计师、门店店长、大区经理、品牌部等。

商品委员会坚持每周一召开产品选样会，一把手亲自带领商品委员会的成员出席，并在会上针对选出的产品提出各种问题：

“这款产品到底有没有市场，是不是刚需？”

“这款产品有没有一流的供应链配合？”

“这款产品到底能不能在市场上成为‘爆款’？”

这就是企业一把手对产品和设计的重视，不管企业做多大，企业一把手如果不重视推动产品的研发，结果就会有很大差别。

第二，终端产品选中率保持在5%以内。

名创优品的惯例是坚持每周上新产品，且每月上新的产品都是从近1000款产品中严苛挑选出来的，选中率在5%以内。在产品上架的背后，名创优品已经帮消费者做了无数次的选择，只为了给消费者选出更好的产品。

名创优品的这套选品原则，在很大程度上是受到了乔布斯打造极致产品的影响，遵循的是“聚焦、聚焦、再聚焦”。

在乔布斯的眼里，产品要么是极品，要么就是垃圾。

过去开发产品的思路是广（多），现在的开发产品的思路是一定要少（精），越少越好。

第三，1亿元产品研发费+1亿元品质保障金。

名创优品在全球拥有300多名设计师，从2017年开始每年在产品研发上的投入就已经过亿元，这在行业内处于领先水平。

除了设计师团队，名创优品还在世界各地成立了国际买手团队，这些买手可以快速了解全世界的潮流元素，这也是消费者总能在国内门店看到世界潮流新品的原因。

比如和全球顶级IP Kakao Friends、漫威合作推广周边产品、潮玩盲盒，还有之前火爆的粉红豹和裸熊IP，都是我们背后的团队奔波在各地了解各个领域的前沿信息，并根据这些信息研发出来的产品。

除了研发费用，2020年，在名创优品召开的“美好生活，平价质造”的品质战略发布会上，叶国富先生也宣布自掏腰包1亿元成立了“名创优品亿元品质保障金”，并推出1+1+1质量管控机制（自检、他检、国检）。

他想通过这个举措告诉所有名创优品人，要把“产品品质”放在日常工作的首要位置，要像重视生命一样重视品质。

这笔钱的作用是什么呢？一旦商品质量出现问题，立即用这笔钱对消费者进行“退一赔一”的先行赔付。

这个1亿元是“惩罚”，更是名创优品坚守品质的态度：把“品质战略”定为名创优品的“第一战略”。

第四，死磕设计，把产品做到极致。

2019年，在名为“时间的朋友”的年终秀上，罗振宇分享了梁宁老师的一句话：品牌，就是你愿意和它自拍。

峰瑞资本的黄海也曾提出过一个概念，叫做成图率。“审美红利与成图率直接相关，后者是指每100个购买产品的用户中有多少个用户会自发地拍照分享，这个指标能够从侧面反映新人群的审美倾向。”

这背后反映的是当代中国人对高颜值的执着追求，在年轻人审美倾向性的主导下，伴随着颜值经济而来的是审美红利的洼地，“颜值即正义”。

而与审美红利相对应的是什么？高颜值产品产生的品牌溢价效应。

这种溢价效应也传递出了颜值的重要性。现在的消费者接收到的信息是爆炸性的，品牌要么先让消费者欣赏到你的才华（产品），要么先让他被你的颜值吸引，然后再考虑要不要继续了解你、喜欢你、信任你（购买）。而喜欢是始于颜值的，消费者愿意购买能够满足自身审美需求的“高颜值”产品。

我们现在看到的喜茶、茶颜悦色、三顿半咖啡、钟薛高、汉口二厂、完美日记等新锐品牌，无不是在产品颜值上下足了功夫。

比如喜茶在介绍自己的产品和各家门店时，用到了“美学”二字。简单来说，现在消费者买的不只是一杯奶茶或者一支雪糕，还愿意为它背后的“颜值经济”付钱。

但是高颜值是怎么来的？是设计出来的。好的产品一定是重视设计的。

我认为，每位企业家都应该是半个设计师和半个艺术家，要懂得美学，要在设计上舍得花钱，缺乏这种心态做不好企业。

关于名创优品的设计，我总结了下面两点心得。

一是不盲目做加法或减法，而是追求恰到好处。

恰到好处是用户刚好需要。我们做任何产品都不要想着去满足所有用户，只要能满足我们的核心用户的需求就已经很厉害了。

同时，用户的需求不仅仅只有一种，最好的方法就是锁定用户的一个痛点，全力突破。

2018年，名创优品上线了爆款产品——一款售价仅为29.9元的洁面仪，当年卖了100多万台。相比市面上动辄售价过千元的洁面仪，这个价格让人“尖叫”。

而这正是做减法的结果，让产品回归本质：洁面仪的功能就是通过震动把脸洗干净，那我们就保留产品的核心功能，简化一切不必要的包装，缩短商品到达消费者手中的路径，节约一切不必要的费用。

二是差异化，有足够的差异化才是赢得竞争的王道。

市场上同质化的产品非常多，想靠打价格战抢占市场，你永远都比不过别人，还会陷入恶性循环。市场不是靠降价赢得的，而是靠有竞争力的产品赢得的。

产品如何才能有竞争力？

差异化是企业参与市场竞争的重要手段。企业要想做大，产品一定要有足够的差异化。

2012年，阿里巴巴启动无线战略，做了一个社交产品“来往”，当时没有做起来。从定位上看，来往与微信并无大的差别，由于当时微信已经是熟人社交市场的绝对老大，当一个人的大部分联系人都已经在微信上时，迁移的成本是很高的，用户也没有迁移的意愿，顶多作为一个补充，要知道改变用户的心智是非常难的，况且来往也没有其他优势。

经过多年迭代，阿里巴巴做了差异化，从社交领域转向移动办公的细分领域，这才有了今天的钉钉。

在钉钉之前，人们更多是用微信同时处理工作和生活，难免会分散注意力。所以钉钉就反向定位微信为生活社交App，而钉钉为工作App，用钉钉可以更加专注于工作。

可以说，钉钉巧妙采用了艾·里斯在《品牌的起源》中提出的打造品牌的方法之一：成为第二品牌，并把自己的品牌打造成领先品牌的对立面，与领先品牌进行正面较量。

打造产品时，在设计上永远不要做“差不多”的事情，一出手就必须做到极致。把一个点做到极致，消费者才会记住你。

再跟大家分享一个名创冰泉（见图1-3）的案例。

研发名创冰泉的时候，为了在外形上取胜，一下子抓住顾客的眼球，公司做的第一步是确定一款与众不同的瓶形。

为了这瓶冰泉水的瓶形，名创优品在设计和研发上花了近3年时间，来回打磨了不下500次。为了让呈现出来的产品更加有立体感，保证瓶形的美感，名创优品选择了锥形瓶，在材料上采用了无加强筋的PET，在细节上做到360度无缝连接，在死角处做到极致（市面上大多数瓶子连接的线条非常明显，影响美感）。

由于瓶身的制作工艺复杂，名创优品的开发人员前后共找了50多家供应商不断地打磨，在此过程中大部分供应商都认为难度太大，要求修改设计。因为对设计极高的要求，名创优品没有妥协，最后终于找到了一家能按设计要求打磨瓶子的供应商。

当时这个供应商还开玩笑说，这个瓶子不用申请专利，因为没有人能生产出来，如果有人能生产出来，那一定是他们的模具被盗了。

正因为名创优品坚持做别人不愿意做的事，所以把这瓶水打磨成功了。

对设计的不妥协，让这款名创冰泉在市场端得到了良好的回报。目前在国内的名创优品门店3000个SKU中，名创冰泉的销量一直排在前十名。

因为瓶形的设计立体感很强、颜值高、简约，我们从社交平台的舆论监测中，发现很多消费者喝完了后，会用这个瓶子来种绿植。

设计提高了产品的附加值。

“死磕”是名创优品一直以来贯彻的设计理念，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才会买单。只谈价格，品牌只有死路一条；在产品美感、品质的基础上再谈价格，品牌才有竞争力。

2.高效率——“产品快速创新”和“持续迭代”

很多老板谈创新，都是纸上谈兵，说“一定要加大创新力度”，但没有标准。

名创优品的产品快速创新战略叫“711战略”，即每7天上100款新品。每个星期，我们都要从1万款产品里挑出1000款作为初选，然后从1000款初选产品里挑出100款单品上市。

这样一年就是5000多款新品，名创优品产品的更新速度非常快。

为了保持高效，名创优品要求供应商将货交于各区域物流仓储，由总部数百名数据分析师根据各区各店的销售情况统筹调配。

为此，名创优品在全球各地都建立了标准的物流仓储，店里不留库存，全部由总部来控制，根据每个区域每天的销售情况来调配货。

3.高科技——“实体零售+互联网”

名创优品在成立之初就花费几千万元打造了一套IT资讯系统，通过大数据分析所有终端门店数据，就为了避免凭感觉给门店配货，要做到标准化。

这套系统对所有商品的动销速度进行大数据管理，实现21天的商品流转周期，并将物流配货出错率控制在千万分之三之内。

“三低”理论如图1-4所示。

1.低成本——找到工厂直接大规模低成本供货

名创优品实行独特的供应商合作模式：以量制价+买断定制+不压货款。

以量制价：一是厂家直采，不通过第三方进货，名创优品的产品是从工厂中直接订制采购的，去除了所有的中间环节，节省了一大笔渠道费用；二是规模采购，每天的店铺购买人次高达100万，能够支撑大规模采购。根据预估的市场需求规模化采购，通过提高采购议价能力来降低采购成本。

买断定制：名创优品一改传统零售“代销制”的做法，实行产品买断，不论卖得好与不好都自行承担，不像其他企业，产品卖不出去就退还给供应商。这样就避免了供货商染指终端定价的可能。

不压货款：快速结算。从名创优品成立之初，就坚持“两个一”：不拖欠一分钟，不拖欠一分钱。规模采购加快速结算，这两点在业内都是开创性的，所以供应商都非常愿意和名创优品合作，甚至吸引到很多高端品牌的供应商长期合作。

2．低毛利——大幅低于同行业企业

传统零售企业的毛利一般在35%以上，而名创优品的毛利则只有8%，同时严格控制零售加价30%的上限，这样终端价格就很低了，这是革命性的变化。

这个定价策略倒逼名创优品的品牌一定要做大。

比如名创优品有一款杯子（见图1-5），在国内市场一年的销售量超过1000万个。

其他企业采购这款杯子的价格是10元，中间加上品牌商的利润和各级代理商的利润后，到消费者手中的零售价格可能是30元甚至更高，但名创优品的采购价可以控制在5元（见图1-6）。

为什么名创优品的采购价格可以做到这么低？这里面有一个故事。

为了找到这款杯子在保证品质的基础上还可以降低成本的方法，名创优品的商品团队直接到工厂了解生产环境和流水线环节。

商品团队经过观察发现，人工流水线的环节太慢了，要是选择用机器代替人工流水线，就可以大幅降低供应商环节的成本，还提高了运营效率。

找到了这个突破口后，我们最后把这个杯子的采购成本做到了5元，零售价10元。

3．低价格——没有中间商且成本和毛利都很低，使售价极低

在业界，名创优品有一个10元黄金价位，这使得很多品牌很难生存下去。

到名创优品店里买东西的顾客有一种“幸福感”，非常轻松愉快，商品一件10元，两件20元，三件30元，没有什么购物压力，我们内部称它是“一剑封喉”。

看到这里也许有人会疑惑，根据我们根深蒂固的“一分钱一分货”的消费理念，名创优品的产品为什么可以卖得这么便宜，质量还这么好？这也是我这些年被外界问到关于名创优品最多的问题。

因为名创优品的背后是一流的供应商和爆款战略。

二、找对供应商，开发好产品，顾客愿意买单

我一直强调，做不好供应链就不要轻易做实体零售，当然，对于现在的互联网企业也一样，供应链直接关系着产品的质量。

名创优品对供应商的要求非常高，在每一个领域中都挑选全球数一数二的供应商合作，第三名都不要。

这些供应商大都是来自广交会的外贸供应商，因为它们长期和欧美、日本等地的大客户合作，执行的是欧美、日本的标准，所以制造标准往往高于内销工厂。

和它们合作，名创优品享受到的就是外贸制造水平的红利，这也使得名创优品的产品品质媲美国际大牌。

名创优品有款西餐刀叉（见图1-7），售价为15元2件。只是在中国，这款刀叉一天就可以卖出20多万件。

为什么销量这么高呢？因为这款刀叉的制造商是双立人的品牌制造商，同时也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商，其在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆，第二个客户就是名创优品。

别看价格便宜，这款餐具在工序上一点不差，共有60道工序，采用的是高标准的流水线。为保证产品质量没有任何瑕疵，在制作过程中，如果任何一个环节出了问题，名创优品都会要求把这个产品重新做一遍。

除了和双立人的品牌制造商合作，名创优品在彩妆领域的合作供应商也是顶级的——国际彩妆市场霸主之一的莹特丽。雅诗兰黛在中国市场80%的彩妆都是莹特丽供应的，但比起雅诗兰黛几百元甚至上千元的定价，名创优品开发出来的彩妆品类产品售价只有15～39.9元。

还有香水。名创优品的团队在调研中发现，市场上的香水，要么就是国际大牌，售价为700~1000多元，要么就是没有品牌的产品，市场存在空白区。

同时，与太阳镜一样，香水也是超级暴利行业，毛利高达50倍以上。即使今天在中国也不是每个人都能买得起这么贵的香水，更何况香水是快消品，使用频率极高。

发现这个痛点后，名创优品找来国际一流的香料供应商奇华顿。

奇华顿拥有200多年的历史，在全球有11家工厂，迪奥、香奈儿等大品牌的产品都是奇华顿供应的。名创优品和奇华顿合作研发出了“花漾青春系列”香水（见图1-8），并把它定义为消费者人生的第一支香水。

就像消费者的第一部车、第一套房一样，名创优品的香水是他们的入门级产品，并延续优质低价的风格，只卖15元、29元、49元这样的价位，让他们轻松拥有。

人生的第一支香水这个概念，加上物超所值的价格，“花漾青春系列”香水一上市就成了爆品。

三、爆款战略+刚需产品+高频消费品=消费者对品牌信赖

在打造爆品的过程中，很多企业容易陷入一个误区，就是为了满足用户的需求，他们花了很多心思去开发一大堆产品，最后发现没有一款产品是做到极致的，有时还会适得其反，导致用户流失。

面对这种现象，我经常建议品牌创始人在打造爆品之前，要问自己三个问题：

为什么用户要在你这里买产品？

你自定义的爆品都是用户想要的吗？

这是目标用户群体中60%的人想要的吗？

断、舍、离是家居收纳的关键理念，实际上，它同样是产品聚焦的核心。所以我的理念是，做1000款还不错的产品，不如做一款性价比极高的产品。

因为聚焦做一款极致产品的时候，品牌会花费很多的精力、时间、成本，在这个过程中已经帮用户做了无数次淘汰，解决了用户的选择困难症，节约了用户的时间成本，同时提高了门店的效率等。

所以，聚焦做产品的同时，还要求品牌要学会找到用户的“痛点”，要做“刚需”产品，还要重视高频消费。无法匹配用户需求的产品创新都是毫无意义的创新。

名创优品有一款售价为10元的眼线笔，之所以研发这款产品，是因为当时我们观察到市面上的很多眼线笔有一个很大的缺陷，就是容易晕妆，特别是夏天的时候，这对于很多女生来说简直就是灾难。

名创优品的研发人员当时找到了迪奥、香奈儿、美宝莲等品牌的制造商来研发，打造了一支0.01mm的极细的眼线笔（见图1-9）。

这款眼线笔最大的卖点是，即使是化妆新手也很容易上手，而且可以快速卸妆，很好地解决了用户不容易上妆、晕妆、不容易卸妆的痛点。

目前这支眼线笔在全球累计销售超过5亿支，被各大社交平台的博主推荐，是爆款中的爆款。

我自己多年来也一直在使用，同时还推荐身边的很多朋友使用，大家都赞不绝口。

这里再和大家分享一个我合作的轻食代餐品牌——田园主义的案例。

田园主义于2019年9月开始上线天猫店，以一款爆品“真全麦面包”切入代餐领域，不到一年的时间便拿下了天猫全麦面包类目销量第一的傲人成绩。目前田园主义单月营收已经超过2000万元，2020年“双11”全网营收近3000万元，仅仅是一款全麦面包就贡献了70%的销售额。

田园主义是怎么做到的呢？

作为一个互联网品牌，没有赶上互联网红利起步的跳板无疑是失去了发展先机。但也正是这样，才要求品牌必须一步一个脚印向前走，在产品上下大功夫。

随着健康风潮的来袭，许多购买全麦面包的消费者都冲着“饱腹感”“无油无糖”“减脂”“健康”等概念而来，但很多人不知道真正的全麦面包是没有小麦粉的，必须是100%全麦的。

而目前国内全麦面包市场的产品大致可分为两类：一种是打着“全麦面包”的名义，配料表里却是以小麦粉为主的“假全麦面包”；一种是货真价实的真全麦面包，但是口感粗糙酸涩，难以被年轻人喜欢。

凭借产品研发和生产技术的创新，田园主义推出了一系列符合年轻人个性化口味的真全麦面包（见图1-10），性价比比市面上很多全麦面包要高，且解决了传统全麦面包口感粗糙酸涩的问题，打破了市场既有全麦面包的常规口味，在美味与低热量之间实现了平衡，重新定义了全麦面包。

好产品是能够让消费者感知到并且对品牌产生信任或是有复购冲动的，目前在各大社交平台上，消费者自发推荐田园主义全麦面包的口碑好评不计其数。

凭借全麦面包这款核心拳头产品快速撬开市场之后，田园主义又做了产品的纵向口味延伸以及横向的品类扩展，研发了全麦杂粮饼干、全麦面等一系列产品。

田园主义的成功，正是通过在品类、产品等方面的多层次创新，重新定义了消费者对全麦面包的认知和想象，把“好看、好吃、健康、管饱”带给了更多消费者。

通过上面两个案例我们可以看出，品牌要想研发出爆品，务必关注三个关键性要素：爆款战略+刚需产品+高频消费品。

围绕用户需求去开发好的产品，通过一流的供应链打造产品品质，最后形成前端很好的消费体验，使用户对你的品牌产生更大的依赖。

很多人都说互联网已经改变了大众消费习惯，实体店零售没有出路了。但回过头想想，互联网是怎样打垮线下的？就是靠低价。

互联网省去了很多中间环节，用户用脚投票，你价格高，用户自然离你而去，但如果线下能做到和线上同价，用户就会重新回归线下。

这些年我看到太多的企业确实很有创新精神，产品领先、技术领先，但企业本身经营状况并不好，为什么？因为其价格不具备竞争力，使用的人比较少，很容易就被后来者超越。

今天的市场不缺好的产品，缺的是有竞争力的产品，企业要把创新优势转化为高性价比优势，才能获得持续的竞争优势。