三、第二件事：为组织构建面对未来的能力

10 从组织能力的角度思考企业经营与人才的问题

很多时候，业务部门讨论企业经营发展的问题时，就会从经营、业务的状况落实到人力资源动作细节，比如经营结果不理想，就是因为人员不到位、员工能力不行、员工缺乏承担意识、培训不够、薪酬太低了……

这些问题往往只是浮在表面的问题，看上去是事实，但本质上不一定是组织的真正问题或痛点所在。如果HR高管只是被业务部门的这些解释牵着鼻子走，就会陷入不断地追逐飘忽不定的“萤火虫”的怪圈，结果很可能是徒劳无功，反而把自己真正要去的“目的地”忘记了。这属于典型的“点”状思维、表层性思维。

HR高管应该从组织能力的角度去分析、解读企业经营发展的问题，要探寻到组织的病根，也就是组织能力的缺失或不足。

企业组织能力是一个企业特有且深植于组织的、可以持续保持的能力，这种能力可以帮助企业超越对手、为客户创造价值。

可以这样定义组织的能力：“组织能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他资源。组织能力决定了组织的优势，并最终决定组织的本质，从而形成组织的独特身份和个性。组织能力在相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难被竞争对手仿效。”

组织能力是组织应对外界反应与调整自身的能力，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括组织架构、体制、流程，还包括企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。

企业要完成既定目标需要有好的战略，但只有好的战略是不够的，还需要有与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。企业内保持良好的组织能力，将是企业获得成功的关键。

如果从组织能力的角度去分析企业的经营问题，就会有更系统、更宽广、更深入的视野去层层解决组织的真正问题，而不是捕风捉影。

比如公司阶段性经营业绩不好，可能是因为公司缺乏对各经营单元业务目标的管理能力、缺少组织决策机制、拓客与留客能力不足、技术产品化能力弱等。针对组织能力的不足，我们可以从多个方面，用多项管理举措来弥补组织能力不足，比如对各经营单元业务目标的管理能力不足，就可以用月度经营业绩排行榜（“赛马”机制）、月度绩效分析会、业务目标精准细分、高层分工辅导重点事业部或区域等方式去促进目标管理能力的提升。

HR高管要形成一种思维，即要为组织构建什么样的组织能力。

组织能力是由组织的战略决定的，要从战略的维度进行分解，得出组织的能力需求。比如林枫在Y企业组织高层一起讨论出来：对Y企业来说，最需要形成驱动员工完成目标的能力、设计出更好的产品的能力、更低成本运作的能力。

而组织能力的需求，一般是从对差距的分析得出的。我们对差距的分析，可从两个维度来思考：一是努力的差距，二是能力的差距。

努力的差距是指保持流程不变、方法不变、现有人员能力不变、管理方式不变，只是人员比原来更勤奋一些，效率更高一些，这在一定程度上可以弥补业绩的差距。它更多带来的是业绩或绩效的“量变”。

而能力的差距则须采取建立与优化管理机制、改进流程与方法、提升现有人员能力、优化管理方式等措施，从结构上、深层次上提升组织能力，从而改变业绩，引起能力的“质变”。

HR高管应该多做弥补组织能力差距的事情，从底层的驱动力要素的改变入手来提升绩效。

组织能力的差距，在很多时候是通过人才来弥补的。为了弥补组织能力差距，HR高管需要不断从未来视野的角度来思考人才现状与未来需求存在的差距，评估组织需要引进什么样的人才，采取什么样的人才举措，构建什么样的能力。

比如华为针对公司要完成组织能力的大幅提升与跨越这一目标，提出“要么换人，要么换脑袋”的思路，汰换不合格人员，引进大批量层级更高、能力更强、更异质化的人才，同时把公司关键岗位上的人才，特别是干部、业务骨干，放入组织熔炉进行大范围的训战，输入组织变革所需要的新思想、新知识、新方法等武器，达到“洗脑、换脑”的目的。