1.1 新零售不是为了创新而创新

不是开一个便利店，能移动支付、收集消费数据就称为新零售，也不是开一个超市搭上商品配送或餐饮化就是零售新业态，也就是说，并不是生搬硬套、加上一些技术或功能，就能称之为新零售。当然，新零售也不是为了创新而创新，那些为了创新而创新的新零售，太过急功近利，往往难以获得应有的效果。

1.1.1 新零售：不能生搬硬套以偏概全

“新零售教父”——马云强调“大数据”“云计算”等创新技术：未来，线下与线上零售将深度结合，再加上现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。

阿里巴巴集团CEO张勇的主题思想是利用互联网的思想和技术重构人、货、场。

目前，重视开实体店的小米创始人雷军则强调“效率”。不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上都要提高效率。只有提高效率，产品才会越来越好，消费者的购买需求才会极大地释放出来。

他们把创新的视角指向了技术、服务、效率，这些未来的零售业或许都需要应用，但科技创新和把电商服务赋能线下，能否跟上并满足消费者的需求变化？

例如，大数据对于零售效率的提升究竟有多大帮助呢？大数据对消费者选择进行统计，或许有利于实现“精准化服务”。最直接地就是提高效率，减少浪费。试想一下，至少库存方面会减少不必要的浪费，但这方面的技术创新应用即使有效，也只是小幅度的效率提升，我们怎么能说这就是新零售呢？

另外一个可能的作用是收集大数据，形成了“个人选择偏好”的数据化。例如，餐饮企业，已经通过电子菜单对消费者进行了“个人选择偏好”的数据收集。又如，体验本身就有好玩的趣味。但好玩、智能、新奇就是消费者需要的吗？

这让笔者第一时间想到了“虚拟试衣间”。试衣服，的确是消费者的痛点：线上没法试穿，线下试穿要排队进试衣间，但虚拟试衣间和VR技术在电商领域的应用，真的可以解决这个消费体验上的痛点吗？

笔者认为，VR技术仍然不能取代线下试穿，重要的服装，消费者可能依然会选择真实的试穿效果来决策消费，而既然来到了实体店，为什么要“虚拟试衣”呢？为了便利？为了便利消费者就不会去实体店购买衣服。

还有Amazon Go希望利用科技改变新的线下购物体验，其准确性如何，还需要经过时间的检验，但是通过一系列的组合人工智能技术，亚马逊能带给用户更便利的体验，这种创新是新零售吗？

而在笔者看来，并非如此。亚马逊毕竟是便利性超市，而无须排队，随时选取商品这一体验的打造是必需的、应该的，亚马逊只是想通过技术来打造出这种消费体验的“升级版”而已，也就是本该如此但过去无法达到的“体验”。这与硬生生地打造一个技术创新的“体验”，其逻辑完全不同。

1.1.2 大零售：关注零售创新的本质

而调皮电商（原“调戏电商”）提出的大零售概念，其本质是希望商家更关注零售创新的本质：有什么是我们现有的零售业态和模式所没有满足的需求？什么是我们还没有做到和达到的服务水平？

这里举几个例子，供大家一同思考。

例如，卖手机，如何做到线上给线下赋能，线下不再依靠销售员的“忽悠”？过去，厂商在线下开店，除了卖货本身，其目的是可以跟消费者直接建立联系，了解消费者的需求，同时根据消费数据调整供应链，甚至指导产品升级换代、定价策略、配色决策等。

针对这一情况，电商能否通过大数据和资本运作整合资源，并与各大手机品牌商合作，逐步让线上店与线下门店实现商品服务的“互通”，也就是实现线上线下一体化运营？

能否做到品牌商不用再考虑太多线下开店的事情，通过与线上线下一体化运营的全新零售渠道的合作，就可以凭借产品本身的竞争力和相同规则下的营销运作达到自己的销售目的，并能够为品牌提供完整的用户数据，进一步研判生成用户画像？笔者认为这是有可能的，此时大数据本身才有了“新”的意义。

又如，对于城市人群而言，消费者的时间机会成本更高了，更加追求便利——主要侧重即时消费和体验性消费两大类。我们能否摸索出更符合这一需求趋势的消费场景和服务呢？机会应该有很多种。

纯粹的即时性消费，早就有便利店餐饮，如现榨橙汁、现磨咖啡和手机充电宝租赁等。体验性消费，从便利性考量，拆分出了如自助健身、迷你KTV等新的业态。

这些零售创新其实并不是真正意义上的“新零售”，既不涉及大数据，也不涉及云计算，更没有电商体系的物流作为支撑，只要能够做到成本低、效率高，同时快速布局连接消费者，零售创新模式就可以成立，并生根发芽。

总之，不是开一个便利店能移动支付、收集消费数据就是新零售，也不是开一个超市搭上商品配送，或者餐饮化就是零售新业态，更不是把大数据、云计算、电商物流打包在一起和线下店结合就能够颠覆零售本身的规律。

一切都要看消费者想要的服务和体验是否达到了，是否能够创新性地满足消费者的需求。

1.1.3 应用：大零售业态的创新案例

对于零售创新，我们过去想得太复杂，应该做最少，得更多，而不是做更多，得更少。2018年春节期间，笔者最大的反思就是对于创新的理解。

例如，猎豹当初就是凭借一次只做一件事的战略，整个团队全都投身在手机系统清理这一件事上，在这看起来并不起眼的领域，创造了一个奇迹，打入了海外市场，并成为整个领域中的品类冠军。

当时猎豹CEO傅盛一直强调：初创公司一定要做减法，专注在一个产品上，做产品也一定要做减法，要在一个核心功能上做透。如果说成功有捷径，那么这就是成功的捷径。这一道理相信大部分人都听过，但未必会相信。或者说，人们大多不理解，做减法如何才能创新？

其实，所有看似向外拓展的创新之所以能做成，关键还是聚焦在了一个根本的核心竞争力上。

例如，“零售+餐饮”的大零售创新业态，其业态创新的背后，规则必然不是被设计出来的，而是被发现的。而商业模式的核心竞争力，其实是找到迎合这一需求（趋势）的内在驱动力。

以盒马鲜生为例，表面上盒马鲜生是把“餐厅”体验业态纳入了实体店。这让消费者有了更多逛店理由，也让店内生鲜产品有了更多销售出口。但背后的战略意图是做生鲜外卖，其中的核心竞争力就是中央厨房前置的效率竞争。

餐饮业与零售业一样，到最后拼的还是人效和坪效，再好的传统餐饮业中午接500单必然会瘫痪，但盒马外卖可以轻松接1500单，而且可以做到30分钟送达。只需要一个厨房、35个厨房工作人员及几百个快递员即可。

秘诀就在于：盒马外卖建在CBD区域，服务白领，不做到店消费，厨房完全可以按照工厂流水线的方式设计和投产。

从这个视角就可以理解，为何盒马鲜生选择只接受支付宝付款。通过支付宝可以快速增加“粉丝”数量，并掌控线下端消费数据，完成O2O闭环。

除线上线下同价的零食产品售卖空间外，“水+轻食”的饮食休闲区域也是融合跨界的一种尝试，更能契合歇脚地的概念。

例如，三只松鼠的线下投食店，买一杯奶茶可以任意选择价值3元的小投食包试吃，同样的价格也许没有多少利润，却通过奶茶这个媒介让消费者坐下来，链接了产品的同时，还链接了品牌。

所以，在章燎原看来，开这家投食店并不是为了增加销售，而是增强消费者与品牌之间的互动和联系。

在选址上，自带流量的三只松鼠并没有选择人气旺铺的区域，其未来的规划是每个城市只开一家店，并且更加偏向网购并不特别发达的三四线城市。也就是说，未来三只松鼠要走IP化路线，通过轻餐饮的概念谋求品牌与消费者的互动和更深度的营销。

而永辉“超级物种”这种业态，餐厅能够增加顾客到超市消费的频次和滞留时间。餐饮业的高毛利则可直接提升营业额，甚至改善线下店的盈利结构。永辉拥有完善的供应链体系，能够获得规模优势，无论是在精品超市还是在“超级物种”中，经营餐厅的利润都会相当可观。开餐厅，永辉是为了开发其生鲜供应链的服务能力，获得最大化的利益。

2017年伊始，居然之家也在北京开了倡导健康饮食的怡食家超市。门店总面积8000m2、卖场4800m2左右的怡食家超市，把25%～30%的面积作为餐饮及休息区，做出了类似意大利Eataly“食材+餐厅”的体验超市形态。而居然之家的逆天实体业态，其底气大概是以超市、餐饮、电影院线、儿童培训、体育健身等功能融合形成的“家庭大消费生态”在国内外的持续火爆。

但问题的关键在于：无论是超级物种，还是盒马鲜生、投食店，抑或是怡食家超市，它们如何建立自己的竞争优势呢？

首先，消费空间的时尚精品化。门店选址基本都在购物中心，保证到店客流量和目标顾客群的定位，同时定义自己的形象和档次。让用户认知到这是一个提供安全、可靠、时尚、商品精选且能获得超值消费体验的地方。

其次，从一个消费场景打造跨品类的体验。从购买生鲜到购买熟食再到直接就餐体验食材等商品服务，组合出一整套关于“吃”的场景消费体验。

最后，最重要的是供应链和配送。餐饮业的效率竞争在供应链，并在配送效率上追求体验升级，好吃不贵有面子正是其考验。

无论这些大零售业态的创新未来成败与否，它们带给笔者的最大感悟是：创新只是一个结果，实事求是地满足用户需求才可能创新对路。不实事求是，为了创新而创新，会阻碍发展。

那些看懂时代的人，会抓住一个满足用户需求的点深挖下去，更加专注聚焦。产品越聚焦，品类越聚焦，认知就越深刻，越容易积累势能，形成规模效应。