自序

我从2008年关注电商行业，到现在已经11年了，既切身经历过一个大的经济周期，也经历过很多小的周期；看过很多公司的沉沉浮浮，见识过商战的“刀光剑影”；引起过一些潮流，也错失过一些风口；采访过几百个业内人士，写过上千篇商业文章。

重新思考自己从事的职业的意义和大零售这个领域的风云变幻，忽然发现，有些错误从一开始似乎就埋下了种子，有些成功很侥幸。而能一直获得成功的人，一定是坚持了什么。

这促使我思考一个终极问题：零售的目的到底是什么？

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2008年，电商突然火起来了，那些在淘宝上开了一两年店的店主，忽然就获利良多。但是，后来传统品牌进驻淘宝，使那些淘品货直接受到了重创，甚至很多淘品货直接被市场淘汰。

从中人们可以得到一个经验，那就是品牌才是零售持续发展的动力。如果品牌没有发展起来，即使获得了短期的销量，也很难获得持续健康的发展，不能真正做大、做强。

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有一段时间，独立B2C曾被认为比淘宝这种C店更代表未来，因为体验更好、品质更好。大家以为坚持品质才有未来。实际上，没有坚持一年，这些B2C的公司几乎都缴械投降了，不是被并购，就是倒闭。

他们的“玩法”是买流量、得销量，在这条路上，只有京东、唯品会、苏宁易购真的熬出来了。

流量思维的危害在于，流量成本越来越高，比房租还高，这不是一个健康的模式。

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后来，移动互联网发展起来了，以微信为载体的O2O时代来了，我曾写过一篇文章《××为什么害怕微信，且看绫致时装如何用微信打通O2O》，这篇文章是中国电商的分水岭，百度指数显示，这篇文章发表的第二天，关键词“O2O”的指数超过了“电子商务”。

随后两年，O2O一直很热，但很快就不热了。大家发现，线上给线下导流不划算，线上流量很贵，导流到线下，还不一定促成购买；线下给线上导流，转化率不太高，毕竟到了线下，基本消费者想买的就买了。

用户双线购物的需求并没有那么强烈，虽然线上线下融合仍然是一个大趋势，做不好，肯定会业绩差；但是做好了，也没有改变经营困难的窘状。

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再后来，内容电商又火了，“小红书”“什么值得买”社区，“一条”公众号，还有直播、短视频等形式都属于内容电商。

内容电商的理论是：随着产品的丰富、消费的升级，用户并不知道自己需要什么产品，通过内容吸引用户，然后产生购买。

我也尝试通过自己的公众号卖一些货，虽然有人买，但养活不了一个团队；京东、苏宁易购也曾在内容电商方面发力，但效果不尽如人意。

内容电商最大的问题是复购和渗透，品类有限，用户黏性不高。

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随着O2O火起来的还有微商，微商圈钱的速度非常快，有一大批人迅速积累了财富。很多人觉得微商不能长久，实际上，微商的规模每年都在增加，即使在2018年不断崩盘的情况下，仍然如火如荼。但是，这让其他的零售商来做，是做不了的。也有人尝试过，却很难普及。

后来，有一些真正卖货的微电商发展起来了，如拼多多、爱库存。很多客户自循环模式的社群电商也很火，这是一股神奇的力量。每年都会有人通过社交把零售做起来，很多传统商业模式，加上社群的力量，就会爆发一阵新的趋势，如2018年的社区团购，在便利店的基础上，就又有了新的活力。

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2016年年底，马云提出了新零售，仿佛给了零售行业一个指路明灯。但摸索了一年，出现了盒马鲜生模式，投资非常大，租金高、系统投入大、人力投入更多，其他企业根本模仿不了。盒马鲜生可以把自己的快递队伍打包给饿了么，但其他中小零售商怎么办呢？

乘着新零售的东风，无人零售在2017年也火了一把，不到一年，就失败了。

11年来，出现了很多风口，又很快沉寂下去，虽然他们的确也带来了一定的增量，但你会发现，如今的中国零售业，却集体陷入了沉闷。

在市场爆发期，有很多红利，所以，只要是风口，追上去，你就能赚到第一桶金，不需要去思考零售的目的是什么。

但是，红利结束了，在资金不充足的情况下，怎么办呢？如果没有思考清楚，跟着风口走，每一次转向都是一次巨大的消耗。

你以为流量是零售的根本，追逐流量，结果流量越来越贵；你以为踏踏实实卖货，老老实实开店，就能做好生意，结果你经常举步维艰；你以为科技投入是零售的根本，打出科技第一的口号，却发现，你没有阿里巴巴的盈利能力，支撑不起那么多科技研发。你以为追求GMV，就能有行业地位，就会有源源不断的资源进来，但是，你发现GMV就像啤酒的泡沫一样，说破灭就会破灭；你以为做好品质就能赢得市场，但你发现，总有人在不断超越你。

这些都是表象，最后你才发现，客户才是你的立命之本，解决各种客户的问题才是你的出路。但这个简单的道理，在各种互联网概念的包装下、在各种名人的口号下，早就被你忘得一干二净或者完全误解了客户需求。

因为，客户虽然是根本，但零售是为了解决客户的问题，不是改变客户的需求。

例如，总觉得所有人都需要品质商品，但你不知道很多人买不起品质商品吗？所以，拼多多能发展起来，其他电商则错失时机。

又如，很多人会觉得严选模式很好，砍掉中间商，但不知道客户的需求是千奇百怪的，需要个性化服务，中间商满足了这种个性化服务才能盈利，并不是说他们随便一转手就能盈利的。

再如，根据业态分类的规则，便利店卖的东西更贵一些，但便利店加上社区团购，就成了新的爆发点，社区团购就是明显的价格战。

所以，当你真正地把解决客户问题当作自己使命的时候，你会发现，业态规律是可以打破的，因此，我们提出的大零售第一条就是业态融合。在这样的理论指导下，就不会有那么多的业态成见了。

对零售商来说，只需要拥有必要的技术即可。如果京东能够把自己的精力更多地用来做用户增长，就不会一次次错失社交电商，不会一直坚持品质路线，完全可以用另一个品牌去满足其他用户的低价需求。

“高大上”也不一定是正确的，唯品会成功之后，一直往上走，希望自己不是一个去库存的平台，而是一个用户时尚生活的平台。结果爱库存发展起来了，通过社群电商模式，让近百万代购给它卖货，每年创造了几倍的增速。

消费一定是分层的，不是所有人都需要同一种服务，所以，大零售提出了分解和渗透的思路，解决所有用户的问题，一定不可能用一种模式、一种手段。谁把自己拆解得好，谁就能永远不落后。

正是因为新零售有那么多的坑，于是提出了大零售的思路：业态融合、场景创造、分解与渗透，用自己在行业内的心血和汗水来为新零售填一点小坑，大家一起往健康的方向发展。

做大零售，一定要先打开思维，不能迷信风口，必须确定自己的目的到底是什么，你才能知道自己应该采用什么模式，如何实践；才能鉴别每一个风口对自己的意义在哪里，要不要跟？如何跟？花多少钱跟？跟到什么程度达到什么结果？

这些年，我写了几百万字的原创内容，其中很多观点都是零碎的，在出版社编辑的帮助下，终于将这11年的思考，形成了一个体系，也算是给自己职业生涯的一个交代。

我也很乐于看到中国这11年的零售变革，是中国史上最激烈的，也是世界商业史上罕见的。作为记录者、见证者，我提出了自己的思考；你们作为实践者，也一定会有自己的感悟。我相信，大家的思想碰撞，会产生更激烈的火花。

最后，感谢出版社和相关策划、编辑、发行人员，感谢“调皮电商”（原“调戏电商”）内容团队的辛苦创作，本书能够出版，是大家共同努力的结果。

“调皮电商”创始人

冯华魁