2.1 思维解读：大零售让实体走出衰落

阿里巴巴转型拥抱新零售，京东也在大量布局线下店……越来越多的电商都在融合线下实体店；作为传统实体店，面对大时代的变革，决不能错失良机，必须勇敢面对，积极参与，努力成为大零售时代的主角。

2.1.1 大零售思维的定义

新零售好像很容易让大家走偏，一提及新零售，就是大数据和人工智能等技术概念，或者是线上线下结合这种O2O的老调性。如果认为它们就是新零售，那么就很容易让大家误入歧途、走火入魔。新零售主要有3种实现路径，即线上线下融合、零售+体验式消费和零售+产业生态链。

1．大零售思维的出现

不仅笔者有这种感觉，据媒体报道，首都经贸大学教授陈立平也认为，目前业内存在一种悖论，那就是实体零售的下滑是因为企业没有拥抱互联网，而在他看来，实际上新零售只是一个技术手段层面的创新。

有些实体零售，一说转型就做电商，一说要做新零售就去买设备。布局跟踪器、布局各种大屏幕，美其名曰展示生动化，或者做一个O2O系统，甚至一个本地蛋糕连锁店也要做一个App；用户给狗洗澡，都需要下载App，这些全都是在新零售中走火入魔的表现。

大家为什么都会把自己的思考出发点不约而同地放在新技术上呢？可能是因为目前零售行业做得好的，如阿里巴巴、京东、苏宁等都是电商公司，都有技术团队，都是靠大数据来支撑的。

实际上，电商的发展经历了工具红利、平台红利、大数据红利，未来当然也会走向人工智能，这是一条技术进化路径，但并非零售业的根本。所以，电商虽然让实体零售很痛苦，但实体零售的真正救赎却未必在电商，也未必在新零售。

苹果CEO库克在回答《财新》记者的提问时，说：“在科技界，人们总有一种倾向，会更热衷于谈论下一个甚至下下一个颠覆性技术，而容易忽略眼下正在发生的事情。但在极少的情况下，人们所谈论的那些技术真能如他们所预想的那样，对行业产生深远的影响吗？”

一个科技界的领袖级人物，对于技术都没有迷信般的推崇，但大多数做零售的企业，却对技术有着某种不可名状的恐惧般的迷信。技术心魔与当年的电商崇拜，何其相似？如今的“技术崇拜”（大数据、人工智能）堪称“技术心魔”，与2010年对电商的崇拜及2013年对移动互联网的崇拜和恐惧是一样的。

这个问题京东也面临过，徐雷在2016年向媒体分享时说过一个原则，当初他还没有接管移动业务，几个部门总是争吵，技术部门想做一个超级App（因为当时移动互联网大火，出现了很多App，大家都争相做出一个高端大气的App），在功能上不断加大开发力度；但运营部门认为，转化率不高不是他们的错，是功能做得不好；技术部则认为，是运营部门选品不好。

徐雷接管后，提出了一个原则：运营跟着用户走，技术跟着运营走。这个原则一提出，各种数据增长就很快速，部门间争吵的情况也得到缓和。因此，移动端很重要，但移动端怎么做，不是听技术的，而是听运营的。

在大家对大数据、云计算、人工智能等技术趋之若鹜的情况下，笔者认为，虽然提出了新零售的概念，而且大数据和人工智能也很好，但要辩证地去看待，在谈论技术之前，我们必须明白一个根本道理，技术是工具，技术是为思想服务的。

技术的意义，一个是拥有，一个是运用。对很多企业来说，技术是拿来用的，能满足你的运用，就是好技术。而从未来技术开发的难度来看，绝大多数的零售公司，应该需要把技术交给外包来做，自己的数据是不够的。大数据已经火爆了很长一段时间，为什么对自己的帮助始终有限？大数据之所以只能起到锦上添花的作用，还做不到雪中送炭，就是因为私有数据的价值有限。

所以，技术恐慌是毫无必要的，与App一样，如何看待App，就如何看待人工智能。对需要的企业来说，是必要的；对不需要的企业来说，只是一个辅助。郑重地说：树立正确的技术观念，才不会被忽悠。

个性化推荐、千人千面等功能，的确有一定的效果，但是离真正的人工智能，还差得太远，这些功能只是机器学习。技术公司和零售公司将各司其职，阿里巴巴所拥有的大数据能力是万达、苏宁很难实现的，对后者来说，拥有应用能力、整合技术能力最重要。

例如，凭借店长经验，会知道天气好坏能对销量产生影响，尤其是便利店或者速食品类，受天气影响很明显，如果是智能的订货系统，就可以直接告诉相关人员订货量，而不必再根据经验判断。

此类功能，不需要每个公司都去开发，由专门的智能系统开发者做好成熟的产品供企业使用即可。但是一定要区别发展零售技术与企业的互联网化，后者让企业与世界更方便地连接，还是非常必要的。

下面将举例说明。如果说技术是泛零售的未来，笔者觉得有些说法不成立，如认为新零售是线上线下与物流的结合，是要用新技术做支撑的，但是沃尔玛的技术和物流就非常强，为什么它在全球大部分地区都处在收缩阶段呢？

有人可能会说，他们是实体零售技术，偏重于供应链和门店管理，不是互联网技术。但是，如果零售要通过阿里巴巴、京东、亚马逊这么复杂的技术才能做好，恐怕失业群体就会非常庞大。何况，凭借沃尔玛的财力、人力和资源，想要开发出互联网零售技术并不难。再者，沃尔玛已经收购了数个电商公司，既然能开发，还能收购，为什么会做不好呢？

还有阿里巴巴已经掌控银泰多年，银泰的技术化改造，可以说是实体零售中技术化非常强的，但是，银泰称得上是新零售的成功代表吗？

无论是线上线下结合还是电商，都已经不是趋势而是现实。电商不是消失了，而是成为中国商业的空气和水了，无处不在。只要有流量，就会想办法做电商，只是所采取的方法不同而已。线上线下结合也是如此。

但这个方法，正是新零售的升级，即大零售，这是面对泛零售行业整体的困境、转型的机遇提出的解决方案。它包含4个层面：打破界限的业态融合、情境创造争夺、分解业务体系、无处不在的渗透。简而言之，融合、情境、分解、渗透八字方针。当然，这一切都建立在高效供应链和企业互联网化的基础上。

2．全面解读大零售思维

大零售的反面是纯零售，无关线上与线下，无关技术，只要是纯粹卖货的，都是纯零售，真正危险的是纯零售，不是电商。在大零售思维下，电商生机一样欣欣向荣；在纯零售的状态下，就算是新零售，或者是技术很厉害，也照样衰落。

这就是开头提到的问题，为什么沃尔玛在中国会出现困境。沃尔玛技术再好，方向错了，自然会事倍功半。据悉，沃尔玛正发愤图强，通过各种形式进入电商领域，又在硅谷研发新技术，以迎接零售革命。但是，如果不是在大零售思维下做技术创新，依然难以摆脱困境。

大数据洞悉消费需求、人工智能高科技、VR购物等名词，看起来“高大上”，但是在卖东西上，投入的技术和精力过多。很多平台、店铺、商品、商家都在卖，但我们的技术需要更多地投入到如何把东西生产得更好上来。

在卖商品上投入越多，只会增加销售的成本，让商品的价值更偏离；相反，让商品生产得更好的技术，反而会降低销售的成本，好的商品自带流量（一切“好”，都是相对的），才能做到真正的品质，才是真正的消费升级。

然而现实是，社会的主流与媒体的主要精力大多用在了如何卖东西这个环节上，大量的技术人员、大量的资本、大量的营销创意、大量的媒介资源都在想方设法卖东西，那些要学习的也都是卖东西卖得好的人，而在生产更好的商品方面投入太少，商业精英越来越多，品牌精英越来越少。

如果换个角度去思考，会发现，马云之所以提出新零售概念，是因为新零售概念可以为阿里巴巴的收购铺平道路，以免电商与实体店在对立的语境下，难以展开工作。大零售思维，就是希望大家能够超越技术崇拜，回归商业的本质，贯彻“融合、情境、分解、渗透”的八字方针，才能够避免当年电商混战的悲剧，认清当下，不要在追求趋势时，走火入魔。

2.1.2 大零售与新零售的区别

人的认知习惯就是与熟悉的事物做对比，有对比才有定位，因此下面就将大零售与新零售做一个对比，让大家彻底明白新零售如何具体升级，通过大零售落地营销。

1．关于技术和数据的态度不同

新零售追求互联网技术、大数据、线上线下融合；大零售认为，这些都是次要的，并不能解决当前零售业的根本问题——既不能解决实体零售的“僵化”，也很难解决电商的高成本难题。大零售的主张包括3个方面，即创造新业态、以品类运营为核心的情境创造及零售商要做分解和渗透。

为什么一定要创造新业态呢？业态本身就是对需求的反映，满足消费需求的就是好业态，没有客流的业态就不是好业态，无所谓线上还是线下。

技术与数据在未来的新业态中也很重要，但前提一定是业态调整到位了。而业态调整的风向标是给用户创造情境，如快乐经济、潮流经济、游戏体验经济等。一个个活动、促销或者文化主题，都是在刺激用户的心理情境，没有心理情境的刺激，你的客流就很容易被抢走，因为零售竞争太激烈了。特别需要强调的是，大零售主张技术和大数据应该用在制造环节，而无须在零售环节泛滥。

2．是否有价值判断

现在新零售被广泛滥用，谁都可以往里面装东西，称自己是新零售，所以，他们没有任何价值判断，也就缺少实际意义。

你可以把所有标注新零售的企业扫一遍，看看他们做的事情是不是同一件事。能有相同点的都很少，为什么呢？就是因为没有人给出新零售的真正定义，只是说要线上线下融合、仓储物流、技术大数据，这是典型的盲人摸象，能沾一点边的就算新零售，缺少价值判断，缺少解决问题的逻辑。

大零售有自己的灵魂、有自己的价值判断依据，符合大零售价值判断标准的，会有更好的未来。一个企业是否创造新业态、是否做品类运营的情境创造、是否分解与渗透，一目了然。只不过，这些都是需要动脑筋的，不是引进技术设备，打通会员数据这种简单的“花架子”所能解决的。

例如，一家区域零售龙头企业如果不做业态渗透或者缓慢渗透，重心在线上线下引流，那么多半会贻误战机，把自己的市场拱手让给对手。

此外，新零售的适用空间有限。只适合阿里巴巴这种平台型公司，因为他们有技术储备，有丰富的数据来源，有大规模的资本收购；但大零售适合一切大中小零售企业，包括品牌商也有一定的使用价值，还包括纯粹的线上零售，这种被新零售严重看衰的业态，按大零售的思路走，同样可以发展得很好。

例如，笔者接触的某个企业，主要是给男士提供搭配的服务，每年给会员送一套搭配好的衣服，需要的买了，不需要的退回，虽然会员数才1万人，但是已经可以实现盈利。这种给用户提供解决方案的做法，虽然完全基于线上，但是有很大的生存空间。还有“什么值得买”这样的内容电商平台，盈利也很好，虽然是纯线上，但会逐渐变成一个消费知识入口，也有很好的出路。但新零售不同，全部都是大公司、大平台在做，中小型公司很难做新零售。

3．对于线上线下融合的看法不同

大零售认为，融合不是目的，只是手段，没有必要为了融合而融合；新零售更强调融合的必要性。笔者认为，线上有线上的需求，线下有线下的需求，两者结合有两者结合的需求，没有谁替代谁。更何况，线上线下早就不能做太明显的划分，再谈融合，缺少界限。

那些做线上线下融合的人，可以问问，融合的业务占比是多少？在大零售看来，融合只是手段，是用来服务情境创造的，是用来协调服务能力的，是用来满足细分需求场景的，融合很重要，但不是根本问题。

此外，新零售是一种策略；而大零售则是一种思维模式，是打破实体零售和电商的固有模式，是站在用户心智层面的思考方法。

当然，大零售思维和新零售也有共同的地方，如双方都认为技术将对未来零售产生很大的影响，必须要拥抱互联网，要完成零售商品和服务的数字化、标准化。这些都是基本功，谁做零售，都需要在这个层面下功夫，不同的是思考的出发点、解决的问题点和对决胜关键点的判断不同，以及适用性。

当然，人往往是缺什么，就恨不得马上拥有什么。实体零售觉得自己之所以发展慢，是因为没有电商平台，不懂互联网传播，所以就努力做电商、做互联网传播、做线上线下融合，但这是以自己的短处与别人的长处比较，即使最后能成功，也会为此付出很大的代价。

2.1.3 大零售思维的三大优势

关于大零售，笔者收到了不少反馈，看到这些反馈，有时候真是哭笑不得，真应了那句话，一千个观众就有一千个哈姆雷特。虽然调皮电商阐述了大零售的4个维度，但人们的理解千差万别。

尤其是在大零售交流群中，无论是不是做泛零售的，都会有一番高论。在笔者看来，零售从业者之所以要具备大零售思维，主要是因为它有以下三大优势。

1．去掉了没有竞争力的部分

有人曾经问笔者：关于大零售，笔者为什么不把支付和会员列入其中呢？这些都很重要。其实，对会员的重视，笔者在《传统企业要想做好O2O，必须实行大电商战略》一文中提到过，在电商普遍买流量做爆款的时候，我们提出了大电商战略。但时至今日，会员已经是各家的常态业务了，每个品牌都有几十万“粉丝”，甚至有几百万会员信息。

现在不是靠自家积累的时候，自有流量能够让你沉淀一些会员，但现在需要的是业态融合，流量（“粉丝”）共享。例如，有人说，有些做瓷砖的和卖高端内衣的在一个店里，销量还不错，他们称为杂交零售，就是这个道理。

至于支付，很多人把支付看得太重要了，支付永远决定不了一个泛零售企业的发展。一个店内没有各种手机支付方式，会觉得太低端了，但就算有了十几种手机支付方式，生意也未必很好，因为对手也有，用户永远不会因为方便支付就对你有好感。

会员与支付手段都很重要，但都不是当前的竞争力，而大零售是为企业提高竞争力而提出的，它去掉了那些不再有竞争力的部分。

2．能够看透各种模式的本相

有人说，实体店如何给用户做精准画像呢？大悦城就做得很好，不断通过各种数据研究用户信息，而二三线的购物中心却不知道如何为用户做精准画像。

给用户做精准画像，听起来“高大上”，有追求，大数据云计算也很好，但这其实是一个妄念。之所以要做精准画像，是因为电商运营者看不到用户，只能知道用户点击了什么浏览了什么，他们想通过这些行为猜测用户是什么样的。

但实体店天天看到用户，穿什么样的衣服，化什么妆，来了多少人，脸色怎么样，都看了什么，走过哪里，这些情况天天呈现在眼前，为什么还要通过计算机来勾勒用户的画像呢？那些导购、商城管理人员及店主，他们并不眼盲。

为什么大零售坚决反对技术派的新零售，放着一个真实的世界不去观察、不去拥抱，而要通过虚拟世界预测用户的喜好呢？在现实中不为用户提供更好的服务，在后续的行为跟踪数据方面做得再多又有什么意义呢？

当然，实体店的数字化很重要，商品数字化、用户行为数字化、空间数字化都需要去尝试，但永远别忘了，用户就在你眼前时，一切数字化都是次要的。

很多事情看起来“高大上”，但很可能就是心魔驱使的。而大零售就像一个照妖镜，能看透各种模式、各种行为的本相。

3．理念是跟着环境不断变化的

有一些人曾给笔者留言，反对概念众多，其中比较具有代表性的一个观点是：“我个人觉得不要去追寻概念的对错，也不要再加一个概念。没有新旧之分的零售，只有一心为满足消费者需求而不断创新的零售，包括产品的性价比、服务的专业性、用户的体验感和购物的便利性等。”

没有新概念，就没有新认知；没有新认知，就没有新实践。但在一个新实践不断加深的时代，新理论是不可避免的。

的确，很多人会说，外界再怎么变化，零售的本质没有改变。只要有好东西，就要用一切手段卖出去，要创造优质的体验。

没有实践的人，就会陷入虚无主义，他们以为认识到某个事情，自己就已经做到了某个事情，然后以为不过如此。

不断追求本质没有错，但不能忽视了进化的链条，每一个链条都代表一个环境，抓住环境特征的人才能更好地抓住本质。其实，你需要抓住的不是商业的本质，也不是零售的本质，而是环境的特征和本质。

这就好像，你意识到水的本质是流动的，但你无法保证在任何环境下都能驾驭水。例如，河水和海水，风和日丽与狂风大作的时候，驾驭水的能力是不一样的。

如果你到40岁时仍然说，做生意就是低买高卖，做零售就是要好货、好价格、好服务。这一个道理需要用这么多年去认知吗？

大零售不是在认知商业本质，而是在剖析环境特征并找到规律，因为环境是变化的，所以理念必须跟着变。

当然了，过去一些年，受一些谬论影响，对商业本质的认识在不断扭曲，如今溯本归源也是一件好事，但要谨防进入本质虚无主义。

这个世界需要新概念还有一个原因，后来者要想颠覆或者超越前面的人，必须要有一套新的打法，如马云提出新零售，也有一点自我革命的味道。

如果没有理念和舆论支撑，一个企业在资本市场和民众舆论中，都会慢慢被淡化。他们明明做得不错，明明“切”到了细分市场，就应该有他们的话语空间。所以，彻底打乱线上线下的区分逻辑，需要按照全新的大零售逻辑来划分零售世界。

2.1.4 破解大零售的典型刀法：“一米宽，一百米深”

在零售最核心的竞争力构成——选品和价格上，新旧两种零售竞争思路激烈交锋。标榜“一米宽，一百米深”的新零售，为什么要这么切蛋糕呢？

在传统看来，创新往往是一个笑话。例如，星巴克真的要在晚间卖酒和佐酒小食，这听起来比他们卖咖啡豆、咖啡机或咖啡杯要“好笑”得多。传统的营销理论认为，消费者选择星巴克，是因为在大家的认知里，这个品牌是咖啡的品质保证。但卖别的产品，大家就未必买账。这就是选品的不专业。

东京有一家“茑屋书店”，在烹饪书旁卖生鲜，在旅游杂志旁卖旅行产品，如相机、自行车、家用电器，甚至宠物服务，没有什么是他们不卖的。对这种“疯子”，传统零售人只需质问一个问题：“你的运营成本是多少，能比大卖场更低吗，消费者为什么要在你这里买？”

这是违背价格竞争的核心原则的。新旧交锋：横切市场还是竖切市场？乍看上去，是创新者不懂行，在零售最核心的竞争力构成——选品和价格上胡乱运营，其实背后是新旧两种零售竞争思路的交锋。

旧的零售竞争思路，是围绕物（产品和供应链）；而新的零售竞争思路，是围绕人（消费者及其消费场景）。旧的竞争焦点在于人群的覆盖。假如我是卖电器的，我就把供应链和规模做到极致，让所有人都到我这里买电器。在消费市场上，我只横切电器这个层面，但我要整个蛋糕，形象地说就是“一百米宽，一米深”。

而新的竞争焦点在于特定人群需求的挖掘和整合。例如，我就盯都市白领，把符合他们阶层和趣味的生活方式及商品整合在一起，满足这个人群的一切消费需求。就是所谓的“一米宽，一百米深”。

如今，越来越多的创业者（当然也包括星巴克、无印良品这种有强大品牌号召力的传统企业）都在用这种“打洞”的思路切市场。最终他们是否能成功钻到一百米深需要再议，但在他们已经钻到的层面，过去横向切市场的传统零售业态，就被瓜分得“千疮百孔”，能明显看到消费者被分流。

1．一大波生活方式品牌正在靠近

无论是星巴克，还是茑屋书店，都不再把自己定义为某个品类的品牌，而是生活方式品牌。一个特定生活方式的背后，就是一个特定人群。所以，星巴克其实就是要做小资生活品牌，茑屋书店则是文青生活品牌。

星巴克能在晚间卖酒和小食，不是因为它比周边鳞次栉比的餐厅、居酒屋提供的酒水种类更丰富、价格更便宜，而是它能为小资人群的晚间“轻社交”（时间较正式会面短，形式也更自由轻松）提供更便捷、更符合他们趣味的产品和服务。

小资人群不是酒鬼，“轻社交”场景更不需要酩酊大醉，如果在晚间需要与友人会面，地点要醒目好约，又想在夜幕下有更令人放松的饮料餐点，何其难寻——约在餐厅，过于隆重；约在居酒屋，气味环境不喜；约在酒吧，容易喝醉失态。

说到底，星巴克能卖酒，源于传统餐饮品牌对新兴生活方式的服务功能。大家还在按照以前的生活方式，沿着商务宴请、家庭聚餐的场景逻辑提供服务，却没有关注新兴的小资人群，需要“轻社交”场景下的餐饮服务。

有的人不明白，听到新零售一直说“场景”，觉得这并不是一件新鲜事，“场景式”营销已经存在很多年了。可是此场景非彼场景。

场景是随着生活方式变化的，一代人一个活法，新兴消费人群的场景和以前人们的消费场景差十万八千里。这就像刻舟求剑，以为守着船上的记号（场景营销理论）就能找到剑，殊不知水流（消费者）的变化才是关键。

如果说作为全球连锁品牌的星巴克，是发现需求后顺势填补空白市场；那么东京茑屋书店的成功则更具挑战性，因为它是通过引领和创造文青人群的生活方式，并从中找到商业机会。

这家书店收藏了几乎全日本最多最全的老电影、音乐及书籍资料，无论你想要什么，只要告诉店员一声，全都可以找到。更有意思的是，这里的店员全都卧虎藏龙，有旅行过大半个地球的旅游达人，有出过书的美食作家，还有玩音乐的“发烧友”……可以说，文青在茑屋书店已经不是在购物，而是在“朝圣”，在发现让他（她）惊喜的生活方式。

这里经营的商品虽杂，但都是围绕文青生活方式的选品，且有无可替代的背书。当你对美食书中介绍某个特定产地食材的料理感兴趣，且转身就看见作家推荐的食材时，你会觉得用超市便宜的同类食材就可以替代吗？你又是否愿意用稍高于市场的价格，体验旅行杂志中的同路线旅游产品？

这就是为什么茑屋书店被评为“全世界最美的书店”，即使是凌晨两点也人流不绝，而且效益超群，每月的销售都破亿日元（约600万元人民币）。

2．三大人群将是“竖切”重灾区

看到这里，我们可以明白一点：所谓“一米宽，一百米深”的竖切零售，其成立的基础就看细分人群，他们的生活方式是否与传统消费认识有显著差异。差异越大，竖切的成功概率就越大。因为传统零售根本无法满足这个人群的需求，他们对所谓生活方式品牌的忠诚度就越高，能够付出的溢价也越高。

而目前来看，有3个新兴消费人群是较为符合这个标准的。

一是95后和00后为代表的青年，他们的消费行为已远超传统的“在校学生”定位，高消费、超前消费、共享租借消费等特征都是从未有过的。

二是城市的单身贵族，传统家庭场景下的消费（餐饮、休闲方式乃至用具和电器等）对他们都不再适用，星巴克和茑屋书店的人群定位就和城市单身贵族有很大的重合。

三是高端养老人群，传统认为老年人是缺乏消费力的，但随着中国经济的发展，第一批有钱的老年人已经出现。2016年亚马逊中国跨境购订单，“单笔花费5000元以上”的用户，占比最高的就是60岁以上的老人。六七千元一台的进口破壁机，是这个人群的明星单品。

3．现在，是回到零售原点的时候

单纯从商业效率的角度说，“一米宽，一百米深”的新零售形态，显然比不上“一百米宽，一米深”的规模零售形态。但为什么这种违背常识的零售业态，会异军突起呢？

只有一个原因，就是更匹配需求的选品。这些人之所以能成功，是因为他们重新回到了零售的原点去思考：（我所面对的这部分）消费者需要什么？其实，传统零售何尝不是从这条路走过来的。

选品是零售的第一个问题。消费者是要便捷的一站式购物，还是要在高关注度品类上精挑细选？这决定了零售的形态。其次，才是供应链的竞争力。如今很多传统零售已经走得太远，忘了选品的初心，动辄谈成本运营，在应对消费需求变化上显得僵化无力。

尤其是近几年，新兴消费人群崛起，他们从生活方式到消费行为都发生了巨大的变化。可以想见，如果这些新兴消费人群继续壮大，成为主流消费人群，针对他们生活方式的新零售业态竞争加剧，必然也会按品类分化，再次进入对需求变化相对不敏感的供应链竞争阶段。

历史，总是一个又一个轮回。但眼下是需要我们放下对供应链的执着，回到零售原点的时候。因为消费者和需求的变化已经不可逆转。