3 国有股“天价”受让
以协议方式转让国有股或法人股，其转让价格一般都以每股净资产为标准，根据资产质量好坏再做一些调整。但区区2955.04万股佛山兴华，竟作价人民币32000万元，每股达到人民币10.83元，相当于每股净资产的3倍，创下中国资本市场国有股转让的所谓“天价”。
对于“佛山兴华”到“公用科技”的资产重组个案，新闻媒体给予了高度关注。2000年1月27日，《羊城晚报》的一篇文章惊呼：
中山公用事业集团竟然以相当于每股净资产近3倍的价格受让佛山兴华集团所持有的佛山兴华（0685）2955.04万股（占佛山兴华总股本的38.93%），受让金额高达人民币3.2亿元。值得关注的是，其每股受让价高达10.83元，创下了中国资本市场国有股转让的天价。
该报认为，如此高价收购上市公司非流通股的案例在我国尚属首次。为什么会是国有股转让的天价？到底值不值？是不是还有什么特别的奥妙和玄机？在当时，“高价”收购多少也带来一些嘲笑和质疑。根据中山公用当年的文档资料，时任中山公用总经理在回顾、总结和评价中山公用收购佛山兴华这一案例时，主要从认识“壳公司”的价值和设计系统的“双赢方案”两大方面作了具体分析：
一方面，要积极正确认识“壳公司”的价值。由于中国股票发行机制和方式发生了变化，市场化程度不断加强，根据规定，企业在实施IPO发行上市以前，必须先注册成立后再由券商至少辅导一年，这无疑加长了企业发行上市的周期。与此相对应，中国证监会2000年5至7月份相继出台了增发新股的政策规定，即实施重大资产重组且符合其他条件的上市公司可以增发新股，这无疑给非上市企业通过“买壳、借壳上市”提供了一个契机，从而使“壳”资源在自身有形价值之外附加了一个“壳价值”。由于具有了净壳的价值，“壳资源”的定价就远远高于其有形资产的价值。佛山兴华虽然业绩不理想，但该公司的的基本面不错，并不是ST、PT类的公司；该公司是一家纯商业性公司，商业性资产很容易从上市公司剥离，给并购后的实质性资产重组带来了极大的便利，相对来说后续重组的成本可以降低。更现实的是，尽管股权的定价如此之高，但中山公用实际使用的现金总共才3000万元。从这个意义上说，中山公用收购佛山兴华的代价并不大。
另一方面，要设计系统的“双赢方案”。好的方案体现了收购方对目标公司的定位，即可以迁址，可以整体脱壳，现金投入量在5000万元以下。同时，好的收购方案是双方达成妥协的基础。中山公用重组佛山兴华时，根据佛山兴华和兴华集团的实际情况，制定了符合双方要求的重组方案。中山公用不希望收购了佛山兴华后还要处理一些不良资产，所以设计了兴华股份公司的资产和负债一同转给原股东兴华集团的方案。兴华集团之所以愿意接受这个方案，就是因为中山公用愿意以10.83元的高价收购兴华集团拥有的佛山兴华股份公司股权。按10.83元的价格来计算兴华集团拥有的2955.04万股股权，兴华集团拥有股份公司32003.09万元的资产，除偿还22920万的债务外，还可以得9083.09万的转让收益。
对于中山公用收购佛山兴华的案例，学界也很感兴趣，基本的共识是认为并购定价是基于中山公用的战略，同时考虑了方案双赢。当年，中山大学管理学院李善民教授的研究生陈玉罡（现为中山大学管理学院副教授）专门就中山公用的重大重组案例来中山公用调研。李善民教授等人的研究成果《中山公用收购佛山兴华案例分析》发表在《珠江三角洲经济》2001年第4期上，文章认为，中山公用收购佛山兴华之所以引起关注，是因为其重组方案体现了国有股权创下天价、“1+1-1”模式和“净壳”等几大特色。文章分析认为，从中山公用收购佛山兴华的过程来看，并购重组要获得成功，需要注意以下两点：
首先，目标公司的定位要明确。中山公用集团有限公司曾选择了四川乐山、深圳蛇口、厦门等地的企业进行过深入的分析和跟踪。通过考察各个企业的情况并结合自身的情况，中山公用将目标公司的定位明确下来：第一是可以迁址的公司，在地域上应该在南方，离中山较近。这主要是考虑到中山公用集团在中山市，迁址后便于上市公司接受集团公司作为第一大股东实施的监督与控制。佛山兴华地处广东省内，邻近中山市，迁址较方便。第二是可以整体脱壳。中山公用想收购的就是一家“净壳”公司，目的就是为了拥有自己的一家上市公司，为今后集团的发展壮大铺平道路。因此将目标公司设定为能整体脱壳的上市公司。第三，现金投入量在5000万元以下。根据“自由现金流量假说”，收购的发生是因为收购公司有过多的自由现金流量。当然中山公用收购佛山兴华并不是因为这个主要原因，但收购目标公司如果使用太多的现金流，将影响到集团的战略发展。衡量了使用现金流带来的负面效应和收购带来的正面效应后，取得一个平衡点，将收购目标公司的现金投入量定在了5000万元以下。从实际操作来看，现金投入只用了3000万，就这点来说，中山公用已经比预定的目标节省了2000万的现金流。目标公司的明确定位为收购的成功打下了良好的基础。
其次，好的收购方案是双方达成妥协的基础。中山公用重组佛山兴华时根据佛山兴华和兴华集团的实际情况，制定了符合双方要求的重组方案。中山公用需要的是“净壳”，因此不希望收购了佛山兴华后还要处理一些不良资产。所以设计了佛山兴华的资产和负债一同转给原股东兴华集团的方案。兴华集团之所以愿意接受这个方案，就是因为方案中中山公用愿意以10.83元的高价收购兴华集团拥有的佛山兴华股份公司股权，而该股份公司1999年度报告中显示的每股净资产只有3.65元。按10.83元的价格来计算兴华集团拥有的2955.04万股股权，兴华集团拥有股份公司32003.09万元的资产，除偿还22920万的债务外还可以得到9083.09万的转让收益。这点与国外对兼并收购的研究结果相一致，即并购发生后大多数被收购方股东的收益将增加。股东收益来自收购公司支付给目标公司的溢价，这样的设计方案达到了“双赢”的效果
。
延伸解读
“股神”巴菲特曾说过，“收购一个现成企业，比重新投资办成一个同样规模的企业，速度快得多，费用少得多，效益也许会好得多。收购是企业发展最简便而又有效的方法。”在“壳”资源相当紧缺的年代，买壳上市是很多企业直接上市无望或者想尽快获得上市公司平台的“无奈”选择（当然，也不排除个别公司纯粹是为了炒作的目的）。买壳上市与IPO的意义和价值是相同的，评价“买壳”是否划算的重要衡量标准主要在于“成本”与“收益”的比较，这种比较当然不能只停留在短期的重组收益上。
通过“买壳”的过程进行二级市场炒作或者是实现配股、增发姑且不论，就“买壳”后企业效益能否得到长期稳定发展，也是市场各方考量“买壳”成效的主要标准。据有关专家分析，买壳上市真正意义上的成功不到五分之一。大多数企业买来了“壳资源”，也买来了一个特殊的需要持续“供养”的“包袱”，尽管在“买壳”的过程中，“信息”满天飞，总有人赚个盆满钵满，这也许是中国证监会严打内幕交易的同时，又将“买壳”的门槛提高至IPO（首次公开募股）的原因之一吧。
然而，就大多数企业而言，要想实现跨越式发展，借助资本运营的力量是个不二选择。资本运营是做大做强产业的一个重要途径和手段。资本运营就是将企业拥有一切有形和无形的存量资本通过流动、优化配置等方式进行有效运营，把静态的资本变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值的目标。绝大多数国有企业缺少市场的压力，缺乏改革与创新的动力，只会守着一堆账面的资产，“坐吃山空”，不懂得通过扩张和收缩实现资本增值和效益增长。当然，资本运营的前提是产业经营，没有基础产业实体经营的资本运作就是投机和炒作。资本运营的主体必须要有“资本”，有资本才能谈得上盘活资本，让资本增值，发挥资本的控制和放大效应。
资本运营的成功案例不胜枚举：青岛啤酒通过横向扩张，实施低成本并收购，实现先做“大”再做“强”的目标；格林柯尔通过收购下游企业，实现了纵向产业链的构筑，大大提高了自身的竞争力和抗风险能力；美的集团通过混合型资本扩张，内部重组、外部并购，实现了多产业经营的格局；中国人寿通过大规模资产剥离，实现了在美国和香港的同步上市；联想集团通过将核心业务拆分，实现了股权结构变革和神州数码的香港上市……
即便用今天的标准来衡量，中山公用当年的“买壳上市”都是一个非常了不起的战略选择。当时很多人对证券市场还没有足够的认识，更不知道“买壳”是怎么回事。中山公用当初的经营团队确实颇具专业素质和开拓意识，也是一支能打硬仗的团队。当然，这和中山市政府领导的开明和远见分不开，最主要的体现是敢用人、会用人。
日本松下电器公司总裁松下幸之助曾经说过，企业的兴衰，70%取决于企业的经理人员。事实也是如此，谋事在人，成事也在人。什么样的人做什么样的事，什么样的人做成什么样的事。事业感召人才，人才成就事业。人才需要平台，团队凝聚人才，环境塑造人才。人才和事业不是简单的因果关系，对待人才的问题，不能简单化、庸俗化和功利化，这一点真的需要各级领导者和管理者深刻反思。