第一章 盲目照搬国外模式不接地气

爱日租：伪需求掩盖下的烧钱狂欢

公司档案：爱日租

所在公司：北京维艾必立信息技术有限公司

荣誉：2012度最佳在线预订服务网

项目：在线短租网站

成立时间：2011年6月

融资情况：2011年7月获得200万美元天使投资

所处阶段：已经关闭，原网址跳转至欧洲短租网站Wimdu主站

公司CEO：李国栋

“山寨之王折戟山寨之都。”业内人士的这句笑谈，是爱日租最真实的写照。

距离2011年6月上线仅两年时间，短租房在线预订平台“爱日租”在2013年7月的一天因资金链断裂而正式关闭。这个由Samwer三兄弟投资的中国网站，留给我们的最大教训就是市场决定产品，而非产品教育市场。

来自德国的Samwer三兄弟是爱日租的控股方Rocket Internet的创始人—他们被看作欧洲“互联网山寨之王”。通过高资本投入在市场空白的国家和地区快速复制已有成功商业模式，运作到一定规模后再将其高溢价转卖给被山寨对象或其他买主，这就是他们所运行的商业模式。

知名案例有以5 000万美元将Alando.De卖给eBay，将团购网站citydeal以7亿美元卖给Groupon，等等。但是，Samwer三兄弟之前在中国所投资的10多个公司，却都在激烈竞争中惨败退出，其中爱日租的案例最具有代表性。

华丽“海归”的文化梦

爱日租与很多创业团队的开始十分类似：几个充满热情的创始人决定创业，他们找到了一个强大的创投基金做后盾，以及一个打动外界的好故事。

在对外描述时，该网站几位创始人的各种光环被放大：美籍华裔身份、毕业于斯坦福经济系等噱头充斥于各项报道。他们做爱日租的最根本动力也被描述为“把短租文化带进中国”。一个互联网创业团队就这样披上了文化和学术派的外衣。

在这些创始人眼中，爱日租有着巨大的市场机遇，因为短租文化在当时的中国市场是一片空白，而他们可以让商旅出行人士有一种在异地回“家”的感觉。他们也会向房主讲述短期出租获得高额回报的故事。

这是一个在国外已经成熟的模式，美国Airbnb在成立4年后估值已达25亿美元，而Samwer在德国的Wimdu就是山寨版Aribnb，利益驱动它和Facebook（脸书）等海外互联网产品一样被复制到国内。

上线之初的数据也给了爱日租极大的信心。仅仅上线两个月，其注册用户就达到2.6万人次。爱日租还专门为此进行了庆祝。

在上线仅仅一年后，爱日租创始人在北京长城饭店召集了该行业的众多参与者，一起探讨行业的长远未来和全局发展。有与会者回忆，那是一幕少年得志、挥斥方遒、指点江山的场景。

然而，对爱日租的创始人来说，在这热闹的背后，并不是真正的繁荣。他们猜对了开始，却没有预计到结束。最先暴露出问题的是，他们眼中的短租市场并不存在。爱日租的倒下，是这场热闹的冷清收尾。

未曾准备好的处女地

回顾之前最喧嚣的日子，其实隐患早就潜伏其中。

2011年1月爱日租组建团队，4月正式上线，但是运营两个月后，他们就已经发现这个市场与他们所期望的C2C，即沙发客模式，有很大的不同。不仅房源，而且需求根本就不存在。相对于欧美市场来说，中国的两个“C”都不真实。这是在几年后，创始人之一张若愚提及的核心问题。

实际上，这与中国的文化背景和社会诚信有关。简而言之，中国人还没有准备好接受短租。

中国的房源呈现出两个极端的情况。一种情况是一个家庭住在一起，家中多余的房子留给子女用作婚房。通常这类房子是不愿意让一个陌生人花300多元住一晚上的。另一种情况是房主手上房源十分富余，他们并不缺钱，又嫌短租太麻烦，所以不愿意做短租业务。

真正能够做短租的，实际上是手中略有房源的小B。他们的角色更像是中介机构，把短租做成生意。面对这样的市场环境，爱日租放弃了直接复制Airbnb的模式，开始不断调整、重新定位。

于是，转型成平台的决策就被提了出来。一旦要做平台，就意味着前期的投入会更大，需要“烧钱”培育市场，以期快速获取大量的用户，如此方能称为平台。但新的问题是，小B用户数量有限，这再一次浇灭了爱日租的平台美梦。

在当时来看，小B的数量最多维持在20万左右，平均每个可以控制30个房间，这就是说，房间总数可以维持在600万左右。然而因为小B大多为个体户，所以爱日租无法向客户提供快捷酒店的那种标准化的服务，因此用户的回头率仅能做到20%。与之形成明显对比的是，通常一个酒店平台的重复使用率是40%～50%。

获取客户的成本对爱日租来说也难以降低。爱日租一个订单的单价平均在500元左右，其从中提成10%～15%。这意味着爱日租平均每单可以赚取50～60元的分成。但是，现实问题是，爱日租获取单个订单的成本却是150元，相当于3个订单才能抵消1个订单成本。亏本赚吆喝的爱日租又如何能摆脱困境呢？

市场迅速变红海

在3个创始人还没有解决成本困局的时候，行业已经不再是他们最开始看到的那片任由他们涂画的白纸。

在爱日租成立后不久，中国市场迅速出现了众多模仿者。其中一批势力来自传统信息平台，包括获得58同城资本支持的小猪短租、赶集网旗下的蚂蚁短租、搜房网旗下的游天下。这些平台拥有较好的历史信息积累和成熟的产品技术。另一批势力则来自顺势而起的草根创业者，包括快乐租、程途网、住哪网。而更多的势力，则试图通过资本进入。

日后的回忆中，张若愚忘不了的是Samwer拒绝HomeAway和艺龙收购意向的那段日子。在惊喜市场繁荣的同时，竞争也愈发激烈，随之而来的是市场参与者的商业价值迅速跌落。短日租已经不是文艺青年的小情调，而是变成残酷的资本厮杀。

这里面，O AT厂商也开始接受短租，尤其是艺龙和携程，它们纷纷转型成小B渠道，进一步挤压创业者的生存空间。此外，竞争再度拉高了原本高昂的推广费用。作为行业的领军者，爱日租自然也在这方面消耗了大量资金储备。

曾几何时，爱日租希望快速抢占市场份额然后出售获利，所以公司高层的决策完全是重金投入、忽略收益的猛攻式玩法。2011年年中上线时，爱日租当年的百度推广费用便达到500万元，2012年更是高达1 000万元，两年时间内，爱日租花费已近千万美元。

在全新的竞争业态下，爱日租撑到了2013年5月，终于爆出80%的大幅裁员计划。

成本压死中国创业者

裁员之后，只有不到20人的团队继续维持着爱日租。没有新的资金注入，没有新的话题点，爱日租逐步消失在媒体和公众的视野，其网页的链接跳转至德国Wimdu官方主页，中国短租“鼻祖”就此淡出市场。

也许是不甘心，其中一位创始人仍然愿意将爱日租的“死因”归结到Wimdu对市场把控的高度集中。在这位创始人的眼中，Wimdu全球统一掌控市场，甚至连电话呼叫中心也都设在一起。因此，中国团队没有充分的独立权，进而难以应对多方竞争，做好本土市场。

市场，真的如他所想吗？

水土不服、获取单个成本太高这些都只能算作是借口，3个创始人并非真正意义上的创业者或许才是主要原因。没有分析清楚市场状态，甚至在进入市场后一度满足于眼前的数字增长，才是血与泪的教训。

爱日租这种早期成立的短租网站，只是简单地把线下存在的职业短租客们的房源，拿到网上出租，只是单纯地将线下生意转化为线上生意。但是它的“前辈”Airbnb从一开始就非常明确自己的定位，花了两年多时间重点培养市场和种子房东。

一个愿意为市场消耗时间，另一个只看重眼前的得失，其结果显而易见。

事实上，短租模式一直不被国内业界所看好，悲观的声音总是笼罩着这个行业。极端地说，短租行业的快速发展是钻了酒店预订巨头的空子，生长于酒店管理的边缘地带，存在很大的风险。即便做大，最终的归属也很可能是被大公司收购。

更现实的是，中国的短租市场并没有被激发，市场成本和运营成本居高不下，想要做大规模或者盈利都非常艰难。一旦没钱可烧，或者现金流断裂，项目的失败就不远了。

尾声

如今，爱日租的3个创始人已各奔东西，留下来的张若愚在中国继续自己的创业项目，他推出了在线房屋租赁网站优美家。优美家有爱日租的影子，这被他看作是继续爱日租未竟的事业。

张若愚至今仍然将爱日租的失败归因于投资人掌控公司、创始人话语有限，所以他把二次创业中最重要的工作设定为，为项目寻找一个“干爹”。

目前，优美家声称已获得知名分散式公寓运营商优帕克集团和国内某基金的千万级战略投资。在线房屋租赁市场火热起来，2014年6月其曾经的同行途家宣布获得1亿美元的C轮融资，小猪短租也宣布获得1 500万美元的C轮融资。希望张若愚新的创业之路顺利。

§ 经验教训 §

1. 创业者创业时，在商业模式的选择上，要认清地域差异，切忌盲目照搬国外模式；在产品方向上，要避开大公司的锋芒。爱日租选择的市场方向则是看起来很美好，实际上并不存在坚实的用户基础。

2. 在市场既有规模较小的情况下，通过烧钱来培育市场是否为一个明智之举？不同的项目不尽相同。对房屋短租行业来说，最大的挑战在于中国人对房屋的固有观念，这是与美国有着差异巨大的地方。即便烧钱，也很难改变人们根深蒂固的思想。爱日租在市场推广中只管重金投入、忽略收益的玩法，即便是实力雄厚的大公司都难以长久。互联网行业讲究以快制胜，但盲目的快，最终的结果反而是慢。

点点网：复制硅谷模式忌踏空用户需求

公司档案：点点网

所在公司：北京龙必驰科技有限公司

项目：曾推出轻博客点点网，后转型语音社交应用“啪啪”，2014年6月又推出匿名社交应用“乌鸦”

成立时间：2011年2月

融资情况：成立之初即获得上千万美元融资

公司CEO：许朝军

“当你开始想象，它可能带来的体验，你退一步，再想想看，这会帮到谁？能让生活更美好吗？有没有存在的意义？每天你都忙着做，哪天你又能做到最好？”

这是苹果公司Designed by Apple California的中文广告，也是乔布斯设计苹果产品过程中总结出的产品理念，如今已成为啪啪创始人许朝军个人和团队都推崇的信条：产品不光要“有趣”，还要“有用”。

许朝军年少成名。他16岁考入清华大学计算机系，甫出校园即成为中国互联网早期知名的ChinaRen公司的核心成员，随后几年在搜狐逐渐成长为技术总监。2005～2009年，他担任千橡互动副总裁、校内网（现更名人人网）负责人，其间校内网迅速成长为国内最主要的社交网站之一。此后，他加入盛大（上海盛大网络发展有限公司），先后任盛大在线首席运营官、盛大边锋总裁。

在互联网摸爬滚打超过10年的许朝军在创业之初却栽了跟头。2011年年初，他离开盛大创业。当时，Tumblr的轻博客模式在美国正受到热捧，敏锐的许朝军在中国复制了这一模式推出点点网。但是除了创业初期受到业内人士的关注，点点网并没有达到市场预期，上线一年之后其用户仅有600万人左右，无论用户规模还是活跃度均未达到一个成功社交网站的标准。

初战失利，2002年上半年许朝军闭关思考了一段时间，随后他决定转型做一款新的移动应用，即随后推出的图片语音社交应用啪啪。他后来总结，如果创业一开始就从移动互联网切入，可能会更容易接近成功。

引入国外轻博客模式失败

社交媒体从原来的BBS、博客开始演进到Facebook、Twitter （推特），作为We b 2.0典型代表的博客是就此消亡，还是应该有新的进化？

一种介于传统博客和微博之间的社交媒体形态“轻博客”就此诞生。在美国，Tumblr成为轻博客的典型代表。它标榜极简主义，简化人们创建博客和发表文章、图片、视频的方式。同时，了解其他用户的摘要更新，就像在Facebook上跟踪朋友的更新一样方便。用户可轻松分享自己的上传，不限文字长度，不限图片数量，轻博客将博客与社交媒体合二为一。

与纯社交图谱形态的Facebook、Twitter不同，Tumblr是更体现用户兴趣图谱（Interest Graph）、围绕用户兴趣来建立的社交网站。Tumblr的内容除了年轻人日常生活比如学习、购物、娱乐等，还有一些纯搞笑内容，通过这些年轻人喜闻乐见的内容带动转发、分享，Tumblr快速成为一个用户活跃度很高的社区。

Tumblr的轻博客社区之所以能快速壮大，还在于其适应了移动互联网的发展潮流。用户可以直接在自己的智能手机上评论、转发文章，以往只能坐在电脑前，花上一小时写一篇博客，现在通过智能手机不到5分钟就可以完成一篇。

2011年，许朝军将Tumblr的模式引入中国，网站取名“点点”。当时Facebook势头如日中天，人人网刚刚上市，新浪微博已成长为国民级产品，市场正在寻求互联网社交的下一个引爆点，以图片取代文字为主要形式的轻博客让人耳目一新，看上去很有潜力。

许朝军认为，中国肯定需要Tumblr模式的网站。点点的定位不同于大众的社交网站，可以为国内一大片潜在用户比如文艺青年提供一个特别的展示渠道，这部分用户数量庞大，却一直被忽略。

但许朝军的明星创业光芒掩盖了很多问题。他后来反思， Tumblr能发展起来、中国的轻博客却不温不火，很大原因在于中美经济差距。尽管Tumblr是小众文化，但美国生活水平高，用户假期多，工作时间短，而且还有国际市场做支撑，而点点恰恰缺乏这些基础条件。

中美互联网用户和市场也不同。西方用户对比中国用户，更擅长创造内容，而国内用户则更倾向分享与收藏，这也是很多国内创业公司复制硅谷模式经常会遇到的问题。此外，Twitter过去限制发布多媒体信息，而Tumblr弥补了这一功能。但在中国，微博既可以发文字，又可以方便地发布图片、视频，完全覆盖了轻博客的功能，即便是许朝军认为被忽略的文艺青年用户，在国内也已经有了一个强大而有黏性的社区—豆瓣。

点点网推出后不久，新浪、盛大、网易、凤凰新媒体等也推出类似产品，包括新浪轻博客Qing、网易Lofter、盛大推他、凤凰“快博”、人人网旗下“人人小站”等，这些产品某种程度上也分流了点点的用户。

为抢占市场，点点网上线后半年内快速进行市场推广、人员扩张，一个月内给用户送冰淇淋券就花费100多万元，现金流出太快。许朝军很快意识到势头不对，点点网并未像自己预期的那样能快速爆发。2011年下半年，点点网开始削减市场投入，调整团队，并逐渐进入了沉寂期。

许朝军事后反思点点网为什么难以做起来，认为根本原因在于轻博客是个“超我”产品。他借用哲学家弗洛伊德“本我、自我、超我”的哲学概念分析，点点的用户关心艺术、建筑、时尚，这已经上升到美学层次，是“超我”需求。而微博之所以火，是因为满足了“本我”需求，比如人的衣、食、住、行；社交软件“陌陌”的成功也类似，它满足了男生喜欢看美女、美女渴望被搭讪的潜在愿望，这是人性虚荣的一部分。

“创业要触及到本我的东西。”他说。2012年5月，雅虎以11亿美元收购Tumblr，此时点点网已基本处于维持状态，许朝军决定转向新的创业项目。

回归本我需求

许朝军对移动互联网的认识逐渐加深。点点网发展最低迷的时候，许朝军开始思考如何办公不用电脑，他强迫着自己通过手机来解决所有办公问题，最终决定把创业方向完全转向移动应用，这在于他认定移动互联网将是大势所趋。

2012年是移动应用市场爆发的一年。以微信为代表的纯移动互联网基因的产品影响了整个创业方向：从0到1亿用户，微信用了14个月的时间，从1亿到2亿用户用了6个月时间，2012年9月，不到21个月，微信用户就突破了2亿，这刷新了新浪用户2年2亿用户的最快崛起纪录，令整个中国互联网感到震惊。

因此，许朝军带领团队寻找新方向时，定下了两条原则，一是每分钱都要用在移动互联网上，全面转向移动互联网应用；二是虽然不做PC（Personal Computer，个人计算机）端产品，但不能偏离图片。此后3个月时间里，点点团队成员每天都要提无数个思路和想法，并否定了20多款具体的产品创意，最后确定了图片加声音的产品形式，走语音+图片社交之路。

许朝军没有在点点网基础上开发新的功能，其逻辑是，如果在点点网基础上延伸出啪啪，可能得罪点点老用户；或者直接将点点网改造成啪啪，同样可能损失老用户。“在老业务基础上延伸，面临的包袱很重，总要顾及点点体验，包括如何绑定用户数据、账号，还不如另起炉灶。”

于是他打算重新开发出一个全新产品。2012年8月中旬，项目启动，一个月开发，半个月测试，到2012年10月8日，应用啪啪上架苹果App Store。

啪啪这款应用中，用户可以分享图片，同时加上语音介绍，好友也可以通过语音进行评论互动。刚推出之际，啪啪引入了新浪微博的用户关系链，李开复、洪晃等微博大V纷纷推荐，啪啪借此迅速拿下了第一批种子用户。

这似乎是一个完美的产品闭环，通过用户制造声音、照片进而形成社区及用户关系沉淀，再借助新浪微博用户关系及运营机制，啪啪具备了“内容+关系”的社区属性，甚至也借鉴了微博在LBS （Location Based Services，定位服务）用户及内容拓展上的尝试。

但仅仅有用户UGC（用户产生内容）远远不够，啪啪之后允许用户可以关注收听其他用户发布的各种类型的语音节目，如脱口秀、网络电台、潮流音乐、相声评书、方言节目、外语教学、广播剧等丰富内容。用户分享声音的意愿也明显不如文字和图片，啪啪需要通过不断提高单次音频的信息承载力来提高用户黏性，比如啪啪不断延长用户的录制声音时长，从几十秒拉长到6分钟，用户用网页版甚至可以上传高达128M的音频文件。

目前啪啪与院线电影、热播电视剧、演唱会、音乐节、全国卫视栏目、电台、视频网站、报纸和杂志展开合作，内容生产、引入和传播机制逐渐形成。海信、周大福、海航集团、可口可乐、加多宝、玉兰油等传统品牌厂商已经在啪啪上试水营销。2013年8月底，啪啪宣布用户规模超2 000万人。

点点的受挫也让许朝军不无遗憾。他曾经哀叹，团队失去了无可挽回的18个月，再次创业时消耗了体力和现金。许朝军甚至想，如果一开始创业就拥有啪啪这样的产品，依托移动互联网而生，啪啪用户肯定早已过亿，如今将会是另一番天地。

对话许朝军

腾讯科技：在产品的创业方向上，你最大的感触是什么？

许朝军：大公司可以做超我的产品，创业公司要做本我的产品。希望各位产品经理忘记超我的产品，超我的产品是没有希望的，是很难有口碑的，是没有快乐的产品，是寂寞的产品，是给自己用的产品，是没有前途的产品。

腾讯科技：在人人社交产品上的成功经验没能复制到创业中，有哪些教训值得警惕？

许朝军：2011年更多的是想成功，欲望让自己不太去关注用户体验本身，总是把自己给忽悠了—喜欢用一个概念和欲望来思考，欲望反过来会把自己定格，思维始终跳不出去。

有时候你都能把自己忽悠进去，像猎狗一样闻着气味追兔子，这很危险。人都会犯错误，自己同样如此，当初从盛大出来后，以为凭借着丰富经验，战略分析、策略分析，然后定位，就可以成功，却不成想将事情复杂化，把自己也搞晕了。

腾讯科技：创业3年，你最大的感悟是什么？

许朝军：有的时候，问错误的问题，答案就错了。一年前，我不应该问点点网的移动互联网怎么做，我应该问自己，这个公司的移动互联网怎么做。而现在，你不应该问我啪啪能走多远，而是我能走多远，我的团队能走多远。即使啪啪失败了，我们还可以做别的。

腾讯科技：大公司出来创业的人应该要警惕哪些陷阱？

许朝军：一个很大的问题是，团队做出产品之后马上精细化运行，然后调整效率，这对于大公司来说是对的，但创业公司千万别这么做，产品对了之后才能这么做。

如果用户的本我需求没有被满足，是不行的，这样做只能是劳民伤财。移动互联网很好，因为它不像PC上的产品基本上要一年或半年才可以进行调整，在移动互联网时代，一个产品推出一个星期后，如果不行赶紧换。

大公司背景只是使自己杠杆更长，撬动得更好，筹集的资金更多，但如果没有支点同样也撬不起来。实际上，360董事长周鸿祎现在做搜索，多玩游戏公司CEO李学凌做YY（免费语音软件）都经历了多次摸索，甚至采用了迂回战术。

腾讯科技：从职业经理人到创业者，最大的改变是什么？

许朝军：点点初期发展得好时，每天总很亢奋，睡不着觉，发展遇到挫折时则更难入睡，整整一年，睡眠质量都很差。

当初“真假开心网之争”中，我是人人开心网的负责人，与程炳皓曾直接干过仗，两人可谓是职场冤家。不过，创业后相逢一笑泯恩仇。

我曾经找程炳皓吃饭，程炳皓也讲述了自身感触，称开始同样压力很大，睡不着觉，一年后慢慢就习惯了。程炳皓说，现在每天晚上10点多睡觉，没有什么事能让自己很心烦。后来我还在开心网讲课，分享移动创业故事。

腾讯科技：你建议创业者要有什么样的创业心态？

许朝军：创业者在创业道路上需要有敬畏之心。美团网CEO王兴是我眼中的创业模范。王兴很早就认为团购是马拉松，是本地生活服务，他很少烧钱，很少做实物团购，每一步都很稳。但其他一些团购从业者，在创业过程中一直没有敬畏之心，最终遭遇失败或发展遇挫。

§ 经验教训 §

1.美国和中国是两个不同的市场，复制硅谷模式要考虑中国国情，特别要考虑到用户的不同需求，而不能盲目照搬。

2.创业方向要考虑用户的刚性需求，而且是大众用户的刚性需求。太小众的市场或者可被替代的需求，往往无法支撑一个成规模、可持续的商业模式。

3.创业某种程度上考验谁能撑得更久。这一方面要求问题出现时应有及时快速调整的勇气，另一方面要求得有足够支撑的现金流。尽可能在开始时多融资，才能有犯错的机会，否则一次错误就可能终结一次创业。

今夜酒店特价：巨头阴影下的决策失误

公司档案：今夜酒店特价

所在公司：天海路网络信息科技有限公司

商业模式：尾房销售平台，帮助酒店销售晚上6点以后无客户的房间成立时间：2011年9月21日

融资情况：2011年获君信投资400万美元天使投资

目前状况：2014年年初，今夜酒店特价被京东以千万美元价格收购创始人：邓天卓、任鑫、郑海平

3年前，当巨头横亘在中国互联网的各个入口时，一批踌躇满志的创业者带着无限希望冲进了移动互联这片新的战地。现在，曾经的蓝海早已成为红海，细细一数，这股浩浩荡荡的移动潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得风光的公司更是少之又少。

赶上那一波大潮的今夜酒店特价（以下简称为“今夜”），其发展经历也充满坎坷。

2011年9月，今夜上线App Store，当天便拿下“旅行类”排行榜第一，次日冲上总应用排行榜单第二名，第三天收获10万用户。这个号称晚上6点后在手机上卖特价房的应用，在诞生之初就获得了不少关注与支持。

今夜上线之后获得成功的商业背景在于，线上预订的酒店通常会被保留到晚上6点，而6点之后仍未入住，则被视为预订失效。这也就意味着，酒店在这个时间段后将产生一定量的剩余“库存”。

邓天卓、任鑫等人正是看到了这块商机，决定开发今夜酒店特价的应用，搭建一个尾房销售平台。每晚6点，酒店会检查自己的空房数量，同时减去6点后到店预估的需求量，然后就可以将剩余的库存放在今夜的平台上，以平时2～7折的价格进行售卖。

毫无疑问，今夜找准了市场空白和酒店未被满足的需求，但是很快，今夜就遭遇了生存危机。

照搬美国模式

今夜学习的是美国红极一时的Hotel Tonight（HT）。HT在美国每个城市只做3家酒店，这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。

在发展初期，今夜采用了每个城市只做10家精选酒店的做法，但只是表面风光，实际业务做得很差。

原因在于今夜的模式忽略了中美文化间的两个重要差距。首先，美国近80%的酒店都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度，而在中国，像如家和7天这样的连锁店市场占有率不到20%，单体酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会使其质疑服务质量。

此外，这个想法还忽略了交通状况的差距。美国的汽车普及度高，在强大的价格因素刺激下，用户很容易就开车去较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的西部和中部地区；然而在中国，并非人人有车，即使有车，大城市的堵车现象也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。用户更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望一个更多样化的比对范围。

商业模式存缺陷

今夜本身在商业模式设计上也存在缺陷。

在整个销售过程中，今夜用渠道（只能通过智能手机APP预订）、时间（只能在晚上6点以后预订）和商品（大部分酒店只能预订一晚）来增加限制，以区隔用户，从而使酒店和O TA的合作不受影响。

今夜要求顾客必须在手机上完成支付，让酒店并没有违反和携程签订的“前台付款、给携程网络最低价”的协议。这也是今夜很长时间坚持只做手机支付的重要原因之一。

时至今日，手机支付并不成熟，两年前更是如此。从今夜当时的后台监控数据可以看到，每20个选择手机支付的用户中，有19个支付失败。上线以后2个月，今夜一直在纠结是不是支付平台的问题，不断地与各个支付平台谈合作，但是最后发现，是用户不习惯在手机上直接支付。

任鑫发现，刚开始的那几个月，每天十几万的访问量，成功支付的订单不到10个。这严重影响了今夜的营收，增加了成本和运营压力。

此外，今夜对用户的行为习惯考虑不周。尾房销售适合旅游用户以及对价格更敏感的用户。对于大多数商旅用户而言，出差可能并不是住一天，不可能为了节省酒店费用隔天重新预订。

尾房销售模式本身不具有门槛，携程、艺龙、同程旅行网、淘宝旅行、美团网等更大的O TA厂商很快跟进，让这个本来很小众的市场变成了红海。今夜本身全天酒店预订上毫无优势，切入这个市场后，更是承压。

上线初期遭巨头打压

今夜试图通过渠道等区隔和携程等大型O TA厂商形成差异化竞争，但还是引起了携程的警觉。

2011年10月，经过上线风光后的今夜受到了来自携程的全面打压，携程直接把和今夜合作的酒店在携程上下线，用这种方法逼酒店二选一。

从运营模式上看，今夜特价酒店似乎和携程等传统在线预订模式并不存在正面冲突。今夜专门处理酒店预订的尾货，如果携程进入，卖高价的正常预订必然与尾货相矛盾。但现实中的情况，却和任鑫预想的不一样。

酒店订购模式，无须物流配送，支付体系也较为完善，唯一的关键就是渠道和流量。而今夜这种移动缝隙中的预订新模式无疑在一定程度上动了携程的渠道奶酪。

在各大酒店集团的客户来源中，携程预订占据50%～70%。众多酒店自然得罪不起携程，况且通过今夜特价酒店获得的收入也难以与携程相抗衡。两害相权取其轻，酒店纷纷被迫开始停止和今夜特价酒店的合作。

从2011年9月底至10月末，和其签约的数十家酒店迫于携程的电话警告或屏蔽而终止合作。

上游酒店的缺失，无疑会对这个刚刚立足未稳的创业者以釜底抽薪的打击。很多顾客在微博上骂今夜，为什么酒店选择这么少？在携程的凶猛打压下，2011年10月以后，今夜在每个城市只剩下了三四家酒店可供用户选择。2013年7月，携程自己也推出了酒店“今夜特价”功能，正式进军尾房销售市场。

面对巨头封杀，任鑫等团队开始打游击战，先将一些酒店下架，两三天后再上。此外，他们采取了合纵连横的战术：联合携程的对手。

2011年11月，今夜在北京召开了一场媒体发布会，邀请到锦江集团CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高层到场助阵，作为携程的老对手，汇通天下和锦江酒店等酒店业集团高管在公开场合宣称，支持今夜特价酒店。此外，一些酒店也不愿意放弃这个渠道，最终，困局逐渐被打破。

从轻模式转向重模式

在部分摆脱了巨头的阴影的同时，今夜自身的商业模式缺陷还存在着。2011年年末，任鑫与另一位创始人郑海平决定全力调整创业策略，放弃精品酒店路线和手机支付策略，今夜要从一个酷炫的移动互联网轻模式向一个枯燥繁重的传统行业重模式转移。

今夜团队对用户的行为有了更多的体察。今夜的团队发现，很多用户不放心18点以后再订房，宁愿先定一个房间然后到晚上抢到更便宜的房间后再换过去。今夜在2011年年末和艺龙谈合作。并在2012年3月招募了一支十几人的销售团队，增加更多的合作酒店。

目前，今夜与艺龙共同分享的酒店资源有3万多家，这些酒店支持全天卖房，价钱跟艺龙基本持平，但新用户可以获得今夜30+10元的返券。双方采取订单分成的操作模式，超过一半的利润会落到今夜手中，订单最终归属艺龙。对于艺龙来说，集合小应用的订单量能够在酒店方面获得可以抗衡携程的话语权。

今夜的特色依然保持。晚上6点以后推出的特价房，主要针对一二线城市，今夜销售团队掌握有大约3 000家酒店的资源，每天能够准点开始卖房的有1 000多家，每单今夜平均可盈利25元。调整了整个卖房模式以后，从2012年4月起的半年内，今夜保持了每周8.6%的订单增长率。

好景不长，当订单大量涌入后，今夜的后台运营又遭遇了运营上的严峻考验。

2012年国庆黄金周，许多今夜用户在下单后要等待30分钟才能收到确认短信，引发大量用户的不满。这是由于今夜把后台运营工作外包，导致整个订单流程瘫痪。

国内的酒店信息化程度相对较低，对于酒店应用来说想要提供更好的用户体验，就必须要投入更多的人力去落实好每一个信息环节的确认。以携程为例，携程建立了规模达2万人的呼叫中心，承载预订、改签、咨询等能功能。

在国庆危机后，今夜开始了为期6个月的自建后台运营团队之路。今夜员工数从一开始的30人，一路飙升到了100多人，其中大部分的员工都是后台运营人员。房控团队负责在用户预订时打电话确认酒店是否有房；订单执行团队在用户支付后确保与酒店的交流畅通。还有客服团队以及订单结算团队等也各司其职。

一半决策都是错的

2011年是一个资本大年，创业公司拿融资很容易。今夜上线没多久，任鑫一周内就见了包括红杉资本等17个一线风险投资。

今夜谈判的态度也比较强硬，要求一周之内出投资意向书，一个月内到过桥贷款（Bridge Loan）。即便条件如此苛刻，今夜很顺利就拿到了君信资本2 000万元的天使投资。

创业初期大量的成本投入和营收不足让今夜陷入资金紧张困境。2013年年初，今夜从位于上海市中心中山公园附近的整套现代化办公区撤退到了淞虹路（临近虹桥机场）上一个破旧的办公园区内，租金也由此从13万减少到3万。

这两年来，最让任鑫记忆深刻的不是从市中心搬家到连亚马逊都不支持货到付款的城乡结合部；不是两个创始人一年半多没有拿工资，储蓄将尽的危险；也不是移动“轻创业”变得越来越重，难以在下轮融资时讲出一个好故事的失落。

他记忆最深刻的画面是：公司决策失误导致开支需要全面紧缩，降薪的决定迫使一部分老员工离职。更让任鑫难过的是这令人难过的局面主要是决策上的失误导致的。

任鑫说，两年来，自己的一半决策都是错误的，未来，我也不可能避免错误，现在能做到的是尽量减少错误的成本。原本一个失误烧掉1 000万元，现在我希望损失几万块就能够回头。

他总结两条经验：第一条是作为初创公司还是要保持低调，用户和产品为先；第二条是想法执行和产品研发前，要先做市场测试。任鑫要求团队投入做产品前，先搞清楚市场的需求。比如说，今夜希望向UGC（用户产生内容）靠拢，团队先利用微信、微博等进行测试，尝试用户是否有此类意愿，得到肯定的答案后再进行产品的研发和推广。

在转型两年后，今夜还需要继续融资，京东也需要在酒店预订上讲故事，一拍即合。2014年1月，京东官方确认收购今夜酒店特价，但没有公布收购具体金额。一种说法是，京东的此笔收购金额为千万美元量级。今夜酒店特价被并购后会继续保持独立运营，原投资人全部退出，今夜酒店特价CEO邓天卓则将出任京东副总裁。

§ 经验教训 §

1. 同爱日租一样，今夜酒店特价同样是没有考虑到中美的市场差异问题，导致初期水土不服。在市场规模的拓展中，不断的试错，导致大量无意义的烧钱。在适当烧钱的同时，应该尽量减少自己的试错成本。

2. 在大公司的势力范围内创业，需要既合作又学会博弈。在巨头的夹缝中寻找到自己的安身立命之地。