相互问责制

“领导力”这一术语有很多定义。我和我的同事更为认同这一定义：领导力就是创造条件，让他人能成功完成被要求做的事情。这意味着，中心办公室领导者、校长及指导联盟成员之间必须相互问责。为了让协作团队负责参与某些过程及完成某些任务，各级领导必须承担起自身的责任。这样他们就能为团队的成功提供所需的知识、资源、培训及持续的支持。有效领导者在以下方面遵循相互问责制：

• ● 将教育工作者组织成有意义的团队
• ● 为有意义的协作提供充足的时间
• ● 明确需要完成的工作及其重要性
• ● 监督团队的工作并为团队提供支持
• ● 直面那些没有为协作团队做出贡献的个人和群体
• ● 表彰前进路上取得的每一个小成就

将教育工作者组织成有意义的团队

我们可以采用多种方式将教育工作者组织成团队。纵向团队由不同年级组成，比如一个小学二年级团队或者一个包括初中和高中乐队指挥的团队。跨学科团队通常将特定年级不同学科的教师组织到一起，比如七年级的语言艺术教师、数学教师、科学教师及社会研究教师。通过技术可以让个人与网络团队联系起来，比如包括一个学区所有美术教师的团队。

很多研究指出，最能有效提高学生成绩的团队通常由同一课程的教师或同一年级的教师组成，比如某一所学校的所有代数教师或所有二年级教师。这样的结构适合协作团队来共同探究学习，因为团队成员对解决协作过程中的六个关键问题有着内在益处。

创建虚假团队的领导者会破坏专业学习共同体过程。我们曾见过有校长创建了一个冗余团队。例如，校长可能会发现，几乎所有教职工都能轻松融入特定课程的团队，但是还有三名教师（一名舞蹈教师、一名汽修教师、一名乐队指挥）仍未得到分配。这时候，校长就会要求这三名教师组成一个团队，但是校长和团队成员都不知道这三名教师应该完成什么。领导者应该将专业学习共同体的每个成员分配到团队中，每个团队都应该明确自身的目标——改善学生和成人的学习情况。如果团队结构优势不明显，领导者应该让教师参与对话，来讨论可能的团队结构，并了解他们所认为的最有利的团队结构。

为有意义的协作提供充足的时间

我和我的同事在《从实践中学习》（Learning by Doing）第3版中写道：

相互问责制要求：领导者在要求教育工作者组成协作团队的同时，也要提供时间让这些教育工作者在规定的日期会面。我们认为，任何学区或学校的领导者只强调协作的重要性而不为协作提供充足的时间，这样毫无诚意。资源分配是组织展示其优先权的方式之一。对于学校来说，最珍贵的资源是时间。因此，学校及学区的领导者必须为教师提供时间去完成任务。

一些学校和学区的领导者无法找到时间让教师进行协作，对此，他们只是表示惋惜。然而，没有哪个协作团队的时间是随意找到的，他们只能腾出时间协作，因为他们认为有意义的协作拥有绝对的优先权。专业文献通常能有效解决寻找协作时间的问题，那些真正有兴趣探索这些替代方案的人很容易获得这些文献。“AllThingsPLC”网站的“工具与资源”网页提供了多种策略，为不需要额外资源的教育工作者腾出协作时间。读者可以访问该网站的“查看证据”网页，了解数百所学校如何为教育工作者提供协作时间，以及他们主动分享的策略和工作计划。

把教师组织成有意义的团队并为他们提供充足的时间进行协作，这是相互问责制的两个首要要素，也是有效学校领导者可以解决的结构性问题。相互问责制的其他方面不仅仅需要管理技能，还需要领导力。

明确需要完成的工作及其重要性

学区和学校的领导者在支持专业学习共同体的协作团队发展时，需要确保所有的团队成员都能明确需要完成的工作及其重要性。无效或低效的团队会议会造成犬儒主义，让教师与团队协作产生不愉快，加深学校中普遍存在的孤立现象。

我和我的同事在《从实践中学习》一书中写道：

我们发现，有些学校的教职工愿意在许多事情上进行协作，比如着装规范、有关迟到的规定及万圣节派对的合理性，但前提是，他们能够回归课堂并继续做他们一直做的事情。然而，在专业学习共同体中，把教师组织成团队、为教师提供协作的时间及要求教师聚焦特定主题并完成特定任务的原因在于，当教师回归课堂的时候，他们将会掌握并利用所得到拓展的技能、策略、材料、评估和想法，以便以更积极的方式提高学生的成绩。

因此，相互问责制最关键的要素之一是，学区和学校领导者必须明确参数和优先级，指导团队协作，朝着改善学生学习的目标前进。

指导联盟可以与协作团队合作建立一个时间表，以完成专业学习共同体过程中的任务，这样能够促进团队成员明确需要完成的工作及其重要性。若采纳这种做法，应当提供这些重要任务背后的基本原理，并提供例子来展现什么是高质量工作。例如，假设一个指导联盟创建了以下四个活动的时间表，来指导协作团队的工作。

1. 在开学之前，利用专业发展日制定并展示我们的团队规范和“SMART”目标。

2. 在开学的第二周，列出学生在整个学年应该获得的基本知识、技能和优秀品格。

3. 在开学的第三周，实施由协作团队研发的共同形成性评估。

4. 在开学的第四周，根据团队研发的共同形成性评估所得出的学生的学业表现，完成我们的第一次数据分析。

需要指出的是，每项活动都应当产生一个结果，这个结果来自从事正确工作的协作团队。对于时间表要求协作团队创造的结果，指导联盟将展示基本原理来证明为什么该结果对团队的工作至关重要，并展示该结果的高质量示例。我和我的同事专门撰写了《从实践中学习》一书，为协作团队提供有关专业学习共同体不同方面的基本原理、示例和规范，以指导他们的工作。当教育工作者不仅知道如何执行具体任务，还知道他们的工作对实现更大的目标有何帮助时，他们就能为组织的成功发挥重要作用。

监督团队的工作并为团队提供支持

领导者所关注的事情可以有力传达他们的侧重点。那些仅仅敦促团队“去协作”，却没有监督团队工作进展的领导者，向我们传递了这样的信息：他们并不认为团队工作有多重要。此外，如果领导者没有一个监督团队协作的工作流程，团队一旦陷入困境，就无法再成为一个高绩效团队。

然而，监督不同于微观管理。如前所述，当教师了解团队需要产出的工作成果、工作成果的预期质量及时间表要求的向学校领导者提交工作成果的流程时，监督效果最佳。如果一个团队不能产出成果，或者因缺乏明确的工作质量预期而不能协同工作，那么这个团队就需要额外的支持。相反，如果团队能够按照协定的时间表顺利地产出高质量的工作成果，那么这些团队将从已有的更大的自主权中受益。在高绩效的专业学习共同体中，协作团队具有明显的自我导向性。

设立团队领导者能够确保团队和学校领导者之间的沟通渠道保持畅通。这不仅扩大了领导范围，也为学校领导者提供了另一种监督团队工作的途径。校长应定期与团队领导者会面，明确并监督这些领导者如何带领同事完成专业学习共同体的不同任务，并就遇到的问题、存在的疑虑和取得的成功进行交流。

有效团队领导者在培养同事的自我效能感方面能够发挥重要作用。这样，即使校长和其他关键教职工最终离开了学校，也不会迷失目标或方向，因为学校培养了许多可以继续支持这项工作的领导者。

直面那些没有为协作团队做出贡献的个人和群体

有时领导者未能有效传达组织目标和侧重点，最常见的原因是，他们的说法与做法脱节。《服务型领导者》（The Servant Leader）的作者詹姆斯·A. 奥特里（James A. Autry）向学校领导者提出建议：

（组织中的其他成员）只能通过观察你的行为来确定你是谁。他们看不到你的内心，他们不知道你的想法和感受，他们无法下意识地察觉你的同情、痛苦、快乐或善意。换句话说，你的行为是你在工作场合展现自身性格、人格和精神的唯一方式。

有效沟通的关键不在于领导者的口才，而在于他们的言行是否一致。如果出现明显与组织所宣称的目标和侧重点背道而驰的问题，而领导者又不愿解决，那么没有什么比这更能摧毁领导者的信誉了。团结型文化的本质是，我们必须直面所有与团结文化不一致的行为。我从未发现在团结型学校文化中，有校长不愿直面学校内部个人或群体的不当行为。

表彰前进路上取得的每一个小成就

在开展全方位的改进工作时，每个组织都将面临保持发展势头的挑战。那些组织变革进程的专家们就这一挑战提出了一致的建议：制定计划来表彰前进路上取得的每一个小成就。

通过表彰活动不断重申组织的目的和侧重点，团队成员则更有可能接受这个目的，并朝着商定的侧重点努力。定期公开表彰具体的协作成果、完成的任务、实现的目标、团队学习、持续的进步以及对学生学习的帮助，将提醒教职工在创建专业学习共同体时的集体承诺。“recognize”一词来源于拉丁语，意为“再次了解”。表彰提供了这样一个机会，“让我们都被提醒并再次明白什么是重要的、什么是我们重视的以及什么是我们承诺要做的。现在，让我们都来表彰我们学校中践行这一承诺的团队或个人。”

计划表彰和希望表彰之间是有区别的。专业学习共同体的领导者在整个工作过程中确定具体的基准，并做好公开表彰那些基准的准备。这时候，他们需要牢记以下四个表彰原则。

1. 明确表彰的目的：不断提醒教职工，表彰活动不仅是加强学校或学区的共同使命、愿景、集体承诺和目标的重要策略，也是推进专业学习共同体的最有力工具。

2. 让表彰成为每个人的责任：不仅仅是行政人员，每位组织成员都有责任表彰杰出的贡献。鼓励所有教职工公开表达对同事工作的赞赏和钦佩。

3. 建立表彰活动与你试图鼓励和强化的行为或贡献之间明确的联系：表彰活动必须与学校或学区的使命、愿景、集体承诺及目标明确联系起来，因为表彰活动有助于塑造学校文化。我们试图通过表彰活动来鼓励什么样的行为或贡献？这一问题应该有一个明确的答案。

4. 创造机会让更多人获得表彰：如果人们认为表彰是少数人的专属，那么表彰活动可能会引起混乱和损害。推进专业学习共同体需要创建一个独有的系统，不仅要提供表彰活动，还要确保表彰活动是对多数人的认可。

我们可以过度表彰吗？当然可以！我们应该把表彰团队或个人的真诚程度作为评估表彰是否恰当的标准。表彰应当体现真诚及由衷的赞赏与钦佩。如果表彰确实符合这一标准，那就不必担心过分表达感激之情。

1 K12或K-12，是kindergarten through twelfth grade的简写，是指从幼儿园（Kindergarten，通常5-6岁）到十二年级（Grade Twelve，通常17-18岁），这两个年级是美国、澳大利亚及英国、加拿大的免费教育处于头尾的两个年级，K-12是国际上对基础教育的统称。——译者注

2“S”指的是“Strategically”，代表这些目标在战略上与学校和学区的目标相一致；“M”指的是“Measurable”，代表这些目标是可衡量的；“A”指的是“Attainable”，代表这些目标是可实现的；“R”指的是“Results-oriented”，代表这些目标以结果为导向（即需要更高水平的学生学习的证据来实现这些目标）；“T”指的是“Time bound”，代表这些目标有时间限制。——译者注