1.1 加法：+人事统合，双管齐下

在定位阶段，管理者需要明确这样几个问题：我是谁？我在哪？我负责什么？我贡献什么？管理者首先要有人事统合的双维度视角，既要关注事，又要关注人。具体来说，从一名优秀的员工到一名卓越的管理者，在这之间需要转变什么和跨越什么？不同层级的管理者要履行的职责、承担的责任、付诸的关键行动有什么不同？这些问题的答案，我们可以从陈北北晋升前后的工作笔记中窥探一二。

1.业务专家与管理者的差异

（1）业务专家陈北北的一天

1）参加项目A的讨论，了解具体目标，预估工作量及难度。

2）完成项目B的谈判方案，并在沟通会上介绍相关情况。

3）进行项目B的谈判策略研究。

4）拜访老客户周总，并挖掘新的合作点。

5）指导新同事。

6）提交本月差旅费报销材料。

（2）管理者陈北北的一天

1）准备上个月销售部门工作总结汇报材料。

2）与项目A团队沟通具体的实施策略，并确定具体目标。

3）与合作部门沟通协调，借调推进项目A所需要的资源。

4）参与项目B的谈判方案设计讨论，对某些事项拍板。

5）解决项目C预算第一阶段超支、新费用申请被拒的问题。

6）参与新项目D的前期调研，协调人员、预算与合作单位。

7）完成项目D计划书，并提交给老板。

8）面试新人。

9）提交实习生小钱的试用期报告。

10）和员工小易一对一沟通，解决他在客户沟通中的态度问题。

11）关键员工阿度最近心情不好，需要激励一下。

12）准备向团队成员传达、沟通公司管理政策的变化。

13）参加HR薪酬制度沟通会。

从笔记中，我们能看出陈北北晋升前后的工作内容发生了极大的变化。作为业务专家的陈北北更多地关注事务，而作为管理者的陈北北不仅要关注事还要关注人。在她没有成为管理者的时候，只需要想办法完成自己的工作任务，提高个人业绩即可。然而一旦她晋升到管理岗位，需要的能力、需要做的事就完全不同了。如果管理者还只顾埋头做自己的事，专注于提高自己的业绩，甚至觉得下属“反应慢、能力不行”然后亲自上阵，不仅会让下属失去成长的机会，还会导致自己成为“救火队长”，陷入忙而无获的状态。

2.做好工作设计和任务布置

我们在日常工作中常听到这样的解释：“我把工作交代给×××了，对方回复的是‘收到’，但是却没落实下去。”你再细问其原因：“为什么没有落实下去，没拿出结果来呢？”得到的答复可能是：“我其实就是太轻信我小组的×××，才导致工作没完成，他真是太不靠谱啦！”

在实际工作中，管理者需要依靠团队把规划业务、执行任务、收尾任务变成部门想实现的目标，以及部门可以去实现的业务结果。这中间有一个连接的桥梁就是布置任务，因为无论是部门规划、制订的流程，还是需要增加的岗位人力，其实都需要团队中不同的成员分工合作才能完成。能否公平、公正、有效地找到执行人且对方有意愿接受，也是对管理者布置任务能力的考验。只规划而无法落地的只能叫想法，并且无法体现出一个团队的战斗力；规划后通过团队力量进行落地并产生结果才能体现出一个团队的战斗力。

布置任务可以概括为3个方面：

（1）关注任务，做好界定和识别

有人认为工作设计和授权是管理者天生的技能，但遗憾的是，许多管理者由于没有与关键人员进行有效沟通，导致在进行工作设计和安排时跌了跟头。沟通需要占用很多时间，而大部分管理者习惯将时间用在“做事情”上面，很少花时间与人沟通，这会导致其因缺乏充分信息而做出草率的工作布置。管理者进行分工的原则应该是：团队成员的工作任务与岗位角色清晰匹配，也就是“双R”清楚（Responsibility和Role）。而所谓明确的划分，是指每个团队成员的具体工作和职责都有清晰确定的边界，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。团队内成员的能力必须与所从事具体工作的难度相匹配，或者能力略低于工作难度的要求，可以让他们跳一跳再摘到苹果，让任务更有挑战性，做成之后能够获得更大的成就感。

在将人与事务进行匹配的过程中，新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。人事匹配并不像想象中那么简单，虽然找到能够做事的人确实不难，但找到价值观、习惯与公司吻合的人却很难。关于任务与人之间如何匹配的问题，下图中的矩阵工具可以协助管理者判断与分析，看看什么样的任务该布置给谁，以及如何布置。

（2）关注人，提高下属完成任务的能力

经常有管理者把下属提出的问题视为障碍。持有这种想法的管理者，在行为上会一味地去补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确地做事，同时拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败也避而不谈。而正确的思路应该是，管理者首先要关注自己的员工，看他们在做什么，是如何做的，这样才能及时帮助他们。这需要管理者投入大量的时间和精力，既需要定期与员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。管理者要询问是什么阻碍了工作完成，是什么促进了工作完成。当结果与期望一致时，应给予员工适当的鼓励；当结果让人失望时，应通过监督获得有效信息，据此进行计划和方法的调整，加强培训，并通过申请更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。

其次，管理者要在团队中建立培训与交流机制，把优秀的团队文化和工作技能传递给队友。优秀的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥到极致的最好方法。这样才能提高战斗力，这也是一个团队合作的最终目的。

最后，管理者要亲自坐镇，当好团队的总指挥。团队成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是为其排忧解难，做好指挥工作。要培养成员在工作中遇到问题及时汇报的良好沟通习惯。管理者可以与成员进行一个短时间的当面探讨，给出问题最好的解决办法。

对于团队成员，我们需要投入更多的时间和精力，引导他人发挥最佳表现，识别他人的天赋与才能，依据他人的能力和兴趣委派工作任务，激励他人的士气，善用他人的长处。在下图中，我们从员工个人能力与意愿的角度分析了管理者应该实施什么样的管理行为。

（3）创建强大的人事关系

在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。领导者需要具备优秀的凝聚能力，可以把团队成员的各方面特性调动起来，同时也需要具备与不同的人相处和沟通的能力。从某种角度上看，“带人”是通过配置资源解决对外合作的问题，是一门艺术。这里的资源不仅包括人、钱、物，还包括信息、资源和想法。

在担任新管理职务时，支持上司决策的能力也是成功的关键。因此，我们必须了解上司的工作计划，处理好与上级的关系。在了解上司的工作计划后，我们才能够有方向、有策略地支持公司战略，更容易帮助上司实现目标；能理解为什么上司会要求我们带领团队实现某些目标，帮助我们理清团队的优先事项；能明确需要向上司汇报的问题，更加有效地帮助团队达到绩效标准。我们应该与上司多协商，建立良好的合作关系，在公司的统一战略下，让自己发光发热，实现最大价值。

管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看作是自己事业的合伙人，对他们吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面。聪明的管理者应该把员工当作企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。

在日常工作中，我们时常遇到类似的问题：与业务方沟通困难，与供应商沟通困难，与服务商沟通困难，与客户公司沟通困难，多方合作更是难上加难。在一个在商言商的世界里，沟通与合作离不开的话题是利益。想解决多方合作难的问题，我们需学会如何管理利益相关方。这既需要识别出利益相关方，还需要找到他们所关注的利益。换言之，利益相关方管理是指我们对利益相关方的期望管理和关系管理。在下图中，我们从权力水平和利益相关程度的角度分析了管理者应该如何对利益相关方进行管理。

1）初步沟通：找到切入点（投其所好）。在项目启动初期，我们与许多利益相关方都是初次见面，谈不上有很深入的了解。或许我们在开展项目之前会做一些初步沟通，却未必真正了解利益相关方的期望。

留给利益相关方的第一印象非常重要，我们应想好如何“破冰”，即找到建立良好关系的切入点，引起对方的共鸣。投其所好，便是较好的“破冰”方式。

2）私下沟通：主动争取“认同”。如果把很多问题都摆到台面上来处理，各利益相关方的表现会有所差异。他们会顾及自身利益，更会揣摩其他人的想法（博弈）。但倘若我们能在解决问题之前先一步与利益相关方或部分利益相关方主动沟通，争取“认同”，那么解决问题的胜算会更大一些。

3）贴心沟通：找到对方的困难点（解决问题）。实际工作中会有这样的事例：我们觉得甲方会很欢迎我们的到来，因为我们是来帮助他们的，实则不然，甲方团队可能会质疑或忌惮我们，他们可能怀疑我们的能力，或者担心我们把工作完成了，他们的价值就很难体现出来，甚至有被辞退的风险。这就是错误地判断了对方的困难点。

作为项目的管理者，我们需要的不是想尽办法完成自己的工作，而是需要有大局观，要照顾更多人的感受和利益。当我们能找到对方的困难点，并且帮助他们解决问题时，我们自然能得到对方的认可。

4）统一战线：把对方的利益放在前面。很多时候，我们感觉讲起道理来自己都懂，但做起来实在太难。在管理中也是这样，我们在大多数时候优先想的都是自己的利益，即便成为管理者也避免不了。但倘若每个利益相关方都是自私的，都只想着自己，是不可能齐心协力的，那又怎会获得其利断金的价值呢？所以，我们需要建设一条多方统一战线，把对方的利益放在前面。

在实际操作层面，真正好的利益相关方管理方法是追求平衡，既能使我们得益于合作者，又能使合作者得益。事实上，我们一直讨论的团队管理也是类似的平衡，即寻求利益最佳平衡点，它是期望与现实的平衡，亦是多方关系的平衡。