在博弈中合作，在合作中前进

国有出版单位与民营书业合作，出版界早已有之，但都是“犹抱琵琶半遮面”。日前，新闻出版总署下发的《关于进一步推动新闻出版体制改革的指导意见》中，以文件形式对这种合作给以了肯定和明确。不过，业内仍有人对此感到忧心仲仲：认为国有与民营合作后，国有的主导地位可能动摇，创新能力可能弱化，数年来国有出版单位卖书号产生的后遗症即是一例。总之，合作是弊大于利。

实际上，这种担心不是没有道理。相当一部分出版社，近年来，大量买卖书号。出版社的编辑创新能力缺失，市场营销能力缺失，个别出版社几乎成了一个批发书号的机构。无怪乎有人痛心疾首，疾呼出版单位“空壳化”。为此主管部门三令五申，但卖书号也没有禁止得住。责任在谁呢？很多人认为责在民营。细想想，这其中的逻辑有点匪夷所思，有些脑筋急转弯的味儿。书号作为国际上的一种识别码，并没有附加什么条件。而现在一部分人享受了政府资源——或者说国际资源，另一部分人是用高昂的成本才间接获得这种资源。现在却把这种国有出版企业的空壳化、能力弱化归罪于民营买书号的结果。这公平吗？好了，目前政府表示要建立平台，给予民营出版业以一定的出版权。假以时日，国有出版企业的创新能力相应就会提高吗？答案是不言自明的。

民营出版浮出水面，民营出版人将与国有出版企业同台竞技，尽管还是初春，“草色遥看近却无”，但对于中国出版界乃至世界出版界，却已是“于无声处听惊雷”了。如果这些在市场这个大草原上早已养成“狼性”的民营出版企业一旦登堂入室，现在站在舞台中央的国有出版人，情何以堪？如果他们不再需要你卖书号，也许不是担心空壳化的问题，而是国有出版企业在市场竞争中鹿死谁手的忧虑了。

大多数国有出版企业目前存在的问题，不是集团化或转制改企就能解决的问题，关键是多年来在计划经济保护下形成的唯我独尊意识、封闭保守意识及管理团队行政化、人才队伍老化、创新能力弱化、营销能力缺乏的结果。现在，这种一统天下的局面即将打破，从心理上讲难以接受是可以理解的。不然历史上怎会有那么多“良辰美景奈何天”的悲喜剧呢！话说回来，作为中国出版主力军的国有出版人，怎样才能克服这些弊端，承担历史赋予我们的责任，实现中华文化的复兴与繁荣呢！也许这是一个系统工程，是需要相当长的时间，投入相当多的精力才能达到目的。但目前国有与民营携手合作，窃以为不失为一种发展的路径。

先从做强做大说起。国有与民营的合作，《通知》中提到三种方式：资本合作，项目合作，环节合作。实际上，这三种合作方式，国内已有之，国际上出版界也通行。合作中失败者有之，成功者更是不乏其例。欧洲空中客车公司由法国、德国、英国、西班牙四国的16家工厂组成，这4个国家文化背景、公司经营理念、管理风格都大不一样，但最终在在民用飞机研制上取得了骄人业绩。宝山钢铁集团公司是中国钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原上海宝钢公司的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。联合重组7年来，宝钢的经济效益显著提高，整体实力明显增强，合并销售收入从1999年的684亿元增加到2008年的2003亿元，实现利润从1999年的10亿元提高到2008年的69亿元。当然，并购后不成功的也有很大比例。麦肯锡咨询公司对公司重组做过一次详细调查，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。如20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目夭折；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，带来经营上的不顺畅；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而困难重重；德国戴姆勒和美国克莱斯勒两家企业虽然合资，但不同文化的冲突一直困扰着公司的高层。但所有人都认为，即使如此，国际上还是国内大型的企业集团做大做强，在一定程度上都不是做大的而是联合才变大的。所以关键并不是应不应该合作，而是如何合作的问题。

合作后如何真正走到一起，在这里我们不详细论述。企业文化的融合，管理模式的统一，双方价值观的趋同，都是题中应有之义。但我们不能因噎废食，因为某些不成功的案例而否定所有的合作。成功者都有共同之处，不成功的各有各的不成功的原因。但总的必须遵照“公司法”建构科学合理的公司体制和法人治理结构。在合资公司中，不存在谁主导谁的问题，企业的章程在登记时已经将各自的权责规定明确，股份的多少决定权力的大小。何况在合作之前，双方要通过恋爱才进入婚姻殿堂。人生大事莫过于结婚。合作如同男女结婚，走进婚姻殿堂时不会有人就考虑离婚，所以双方都会尽量维护婚姻的存续。当然，结婚又离婚的也不在少数，企业间的兼并重组与劳燕双飞也不奇怪。青年人不会为有人离婚而不再结婚，企业也不应因为有人合作不成功而不合作。第十九届山东书博会上江苏人民出版社与北京共和联动高调宣布组建合资公司，是一种积极进取的态度。在此之前，出版界国有与民营合作成功的先例不乏一家。

有人担心，国有出版企业如果与民营合作了会使自己的创新能力丧失，会失去市场竞争力。实际上，与民营的合作应当是做加法而不是做减法，不至于是以牺牲国有出版企业的生存能力为前提的。至于是否有人因为与民营合作而躺在安乐椅上享受，必然会导致国有出版企业能力弱化，这正如天上掉陨石砸了人一样的概率。国有出版企业与民营合作，出发点肯定是为了做大做强。这样，必须是1加1大于2。而不是一方强一方弱。同时，随着国家对民营出版权的逐步放开，民营的议价能力大幅提高，不会有民营再随便找一家没有品牌号召力，没有市场竞争力，管理混乱的国有出版企业合作。某种程度上，国有也不再是皇帝的女儿不愁嫁，与民营合作必须是优势互补。

在前面我们曾提到，国有企业目前在后转企时代的通病，就是名义上转企或者集团化了，但观念上，经营模式上，运作方法上，还没有太大的本质上的变化。最有力的例证是新闻出版总署每年发布的统计数字，不仅未曾增加，从销售册数上来看，反而呈下降趋势。1998年是77亿册，2007年是63.13亿册。这个数字是国有新华书店与出版社的统计数字。问题十分清楚，如何解决，就是提高国有出版企业的创新能力与市场竞争能力。战争中战斗力的提高不是完全靠平时的练兵，而是在战场上的厮杀来总结提升的。就像人们经常提到的“鲢鱼效应”，在一桶沙丁鱼中放一条能吃鱼的链鱼，就可以提高所有沙丁鱼的存活能力。国有出版企业与民营出版企业，在世界出版人的眼光里，都是“中国”的。在中华文化的传承与积累上，双方是一个共同体。但在经济上，大家又是一个个独立的市场主体。长江出版集团有两家与民营合资的出版企业，这两家的社会效益与经济效益都不错。两家民营的市场占有与利润水平超过集团八家出版社之总和。这不是关键，关键是通过近距离的合作与观察，国有一方不少人从当初的排斥心态转为虚心向民营学习。同一个平台，合资企业一年一个新台阶，两个效益不断提升，原因何在呢？这样就找到了差距。这对国有出版企业提高竞争力，树立追赶的标杆，是再好不过的教育与鞭策。国有与民营的合作，在某种程度上也不是国有“收编”民营，是建立在共同利益上的合作，不是你去主导他，在一定程度上是国有出版人应当放下身架，虚心向民营出版企业学习。学习民营出版企业以市场为导向的组织结构、治理结构，人才评价体系，产品创新能力、市场营销能力等。当然，我在这里不是一概而论，认为国有出版企业一无是处，没有办得十分成功的企业，也不认为民营出版企业的从业者个个都是精英，都是铁肩担道义的好汉。民营如国营一样，良莠不齐，在发展中也同样存在许多亟待解决的问题。

如何防止国有企业因为与民营合作不成功而导致国有资产流失，如何不会因为合资一方的撤走而合作不成功。我想，首先是必须建章立制，按公司法的要求加强管理与监督。二是派到合资公司的同志要在关键岗位上参与管理，并且掌握企业的核心竞争力。一旦双方出现不可弥合的矛盾，对公司依法清算时，要确保国有财产的安全，并且不至于影响企业的后续经营。

国有与民营的合作，是出版企业做大做强的途径之一，但我并不提倡所有的出版社都一窝蜂地与民营合资。实际上，当民营能够做到持续健康发展的地步，并且政府已承诺有条件地给予出版权，一些没有比较优势的国有出版社，不会有人找上门来与你合资。这样，我们不妨在项目上，在产业链的上下游上，与民营展开合作。目前属于贝塔斯曼旗下的蓝登书屋，利用自己的品牌优势与营销优势，与几十家小型出版社合作。他们通过贴牌这种方式，将符合自己标准的小出版社生产的图书纳入自己的名下，双方通过这种合作获得属于自己的利益。国内目前有一些选题策划公司、制作公司，他们以创意或者半成品或者成品与国有出版社合作，我看也不失为一种好的模式。总之，民营与国有出版企业在中国这个大市场上博弈已是注定了的，不再是“偷天换日”，而是大张旗鼓，是你死我活还是同舟共济，就看双方的智慧与胸怀了。

（原载《出版参考》2009年第21期）