01　七年之痒——平顺度过客户满意考验

在旁人眼里，Bruce这三年在广德发展集团顺风顺水，令人羡慕。这不仅体现在他此前四年间积累的行业经验、所创造的业绩、对应的名片上职位的变化，还体现在从地下的办公室搬到位于大厦顶楼的28层开放式办公区，等等。然而，抛开这些表面的东西，Bruce心里很清楚，自己负责的物业服务板块依然存在问题。

厘定权责：地产的归地产，物业的归物业

Bruce之所以能够得到公司如此器重，与广德发展集团在近几年的飞速发展是密切相关的。仅在集团发源地广州，广德系开发的项目就达到20几个，销售商品房面积已超过800万平方米；如果再算上北京、上海及广州正在开发的项目，公司总共开发面积超过2000万平方米。这距广德发展集团成立才仅仅十年，在国内私人开发商中，业绩无有出其右者。但就怕有人打着所谓上市公司需要维护投资者权益的幌子急功近利，广德发展似乎对短期利润回报的追求太过迫切。Bruce所在的德展服务作为广德下属的服务机构之一，同样也被动执行这一发展理念，并将其贯彻到广德开发并管理服务的诸多物业项目，从而也给后来的客户满意度下滑、投诉激增埋下了伏笔。

广德发展的规模化扩张近乎野蛮，但高速增长的业绩似乎可以掩盖一切，甚至包括本应该坚持的质量底线；也正因为如此，涉及施工建设阶段的许多细致性工作，地产项目部都还没有来得及执行到位，甚至被人为忽略。这一点，参与过项目前期介入的Bruce心里十分清楚，虽然德展物业在参与工程例会时也曾反复强调，不惜越级直接向集团行文，怎奈地产公司的领导们就像走马灯一样更换，他们不是谋求更好的升迁，就是给资历镀金后跳槽；后任都不愿意给前任买单，要问对行文有何意见，相关领导也大多不会直接回复，只会确保自己在任时别出问题。其他的意见或建议，其命运也大都是石沉大海、音讯全无了。

为了规避这一风险，集团明文规定广德开发的项目不能外委给市场化的物业企业，只能由集团下属的德展服务机构自营自管。之所以做出这一无奈选择，就是怕这些开发及建设中的隐患问题在后期服务运营阶段被曝光。然而，回避是无法解决问题的。有些涉及房屋质量的开发阶段的问题还是被业主挖出并见诸报端，加之媒体炒作，本就受到国家资金政策收紧影响的广德发展更是雪上加霜，曾经被誉为中国房地产界航空母舰的广德发展集团，也不得不在市场的怒涛声中偃旗息鼓、微步缓行，而原来在集团中并不怎么被人重视的物业服务也逐渐被推向前台。

就是在这样的背景下，Bruce所在的主抓服务运作的部门也顾及不了太多。为了项目的可持续发展，德展服务机构必须尽快厘清地产与物业各自的责任边界。于是，由德展物业组织策划的、涉及从前端项目开发到后端服务运营的全面客户满意度调查就此展开。

这次年中客户满意度调查计划为期两周，采取入户发放问卷的调查形式，抽样全面覆盖物业项目现有业主、租户。实际完成样本量需要达到计划的95％以上，才算真实有效、符合要求。调查采用非常满意、满意、一般、需调整、需改善五档计分法，各档赋值分别为5.0分、4.0分、3.0分、2.0分、1.0分；满意度计算公式为：满意度=∑（各分值×各分值对应抽样户数）／抽样总户数。计算基数按有效调查业户数量计算，且围绕物业服务调查项目分为人员整体形象、客户服务、工程服务、安全服务、环境管理服务、有偿服务、投诉受理服务七项内容。作为总负责人，Bruce心里也很清楚：这必定将是块难啃的硬骨头。

症结所在：与其被动等待，不如主动改变

不出所料，一个月后的统计结果显示，按照满分10分计算，德展物业服务的项目整体满意度只有8.8分，过半项目没有达到管理责任书要求的服务满意度需达9.6分的指标要求。幸好，距离年底还有一段整改时间——与其被动地去等待客户及公司的问责，还不如主动实施改进，至少先要将属于物业服务部门自身的问题进行彻底整改。为此，物业公司立马行动起来——一方面，向没有达标的项目发出服务提升整改通知，要求在两个月内对服务业务必须提出可以落地的改善方案并加以落实；另一方面，Bruce亲自坐镇重点项目，督导服务工作提升。

位于上海五角场的地标性建筑广德国际中心（GIC），总建筑面积40万平方米。该项目投资巨大且业态组成复杂，这就是需要Bruce进行专项服务提升的项目。Bruce被调任临时驻场的原因，不仅是源于该项目太过重要，也是因为该项目此次满意度调查只得到8.3分，这与刚刚投入使用仅三年、高品质定位的GIC完全不符；此外，前任总经理不堪工作压力，已经提出离职申请，在新任项目老总还未到任期间，也只能由Bruce能者多劳了。要在这个阶段改变现有项目物业服务状况，又谈何容易。Bruce要面对来自各方面的压力和变数，虽然他信心十足，但这些难以解决的问题，Bruce也未必能够完全应对好。虽然如此，Bruce还是深深知道这次机会来之不易，只能在有限的时间内迅速改变原有的物业服务状况，并得到广大业户、开发商和物业公司的认可。作为一名职业经理人，面对物业公司、开发商、客户，不能把责任全部归咎于前任，更不能够推卸自身应该承担的职业责任。

Bruce在上任伊始，并未急于发号施令、盲目整改落实客户满意度调查中发现的各项问题，而是先从一线服务人员以及自己的亲身感受开始了解情况。毕竟他这个总经理只是个“空降兵”，要想确实掌握项目目前真实的运行状况，就不能只是坐在办公室里听汇报。经过两天的基层调查走访，Bruce了解到GIC业态组成复杂。根据高品质公寓、高端购物中心、甲级写字楼各自的业态特点，他分别设计了调查表格，细目多达三十余项，基本上涵盖了物业服务的整体业务。最终结果显示，公寓部分满意度为最低的7.0分，商业部分满意度为8.6分，写字楼部分满意度最高，得到9.3分。

虽然有些问题表面上看并不会对物业服务造成什么影响，但是如果任其发展、不加以严格控制，长此以往，将会造成恶性循环：一方面会使日常服务变得杂乱无章、没有头绪，严重降低工作效率，造成物业服务质量下降，引起客户不满；另一方面会给物业项目的未来发展带来严重隐患，有可能导致物业委托合同提前终止。

恢复活力：科学理性分析，无规划不服务

在GIC项目客户反映的问题中，除了常规问题外，还有两点引起了Bruce这个总经理的特别注意。

关注问题一：有客户反映，在项目部办理相关手续比较烦琐，服务流程中存在很多重复性工作，出现问题后不知道最终由哪个部门负责解决。这反映出了项目部内部各专业部门在相互沟通中的缺失，同时服务工作缺乏统一协作，不但造成工作安排脱节，影响工作效率，而且容易给客户留下项目部自身管理混乱的印象。

关注问题二：客户满意度调查反映，项目部客服前台总机服务满意度较低，只得到7.1分，对于一些问讯咨询、报修服务、投诉处理不够及时，客户反映的一些问题，实施效果不佳、处理解决不够彻底。这反映出项目部工作人员服务意识缺乏、服务跟踪不够到位、工作方法不当。

要达到“用最短的时间梳理思绪，用最有效的办法解决问题”的目的，Bruce觉得就不能再像原来一样“头痛医头、脚痛医脚”，更不能用“截肢”的方法处理问题，抛弃“救火队式”的应急处理方法，解决问题一定要有长远、可持续的发展性的考虑，并且为以后的既定目标打下良好的基础并为此做出努力。

在掌握了大量的一手材料后，Bruce针对物业项目特点，采用“四象限”分析改进方法。按照需要改进事项的紧急程度，把需要改进的服务项目分在四个象限，分别为需要立即改进的服务项目、需要次要改进的服务项目、需要优势发扬的服务项目、需要锦上添花的服务项目。通过四象限法反映出问题的集中与离散程度来找到问题的核心、关键，指导改进措施的落实。

改进措施一：增加部门之间的沟通协作，努力形成团队执行合力。

对于项目部内部沟通不顺畅、效率低、工作安排脱节的问题，Bruce要求：第一，项目部要加强自身内部沟通协作。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”由于不能很好地处理和调整自己与别人、与团队、与整个企业的关系，往往就把双赢关系变成了双输关系，甚至是鱼死网破、同归于尽。对此，可以通过设立“内部沟通分析会”和“服务品质跟进机制”的办法来加以解决。同时，依然要强调客户服务部在项目部的“核心”地位。同样，作为一线部门的工程技术部、安全管理部也应该全力配合。对外只能有“一个声音”，这样才能发挥团队优势，整合人力资源优势，充分发挥1+1>2的效用。让员工意识到个人工作对团队组织来说很重要，单一的部门工作对于项目部的整体工作安排也很重要，减少中间办事环节，降低客户投诉率。第二，强调工作的落实，提高服务工作有效执行力。项目部的运作要靠各部门全体员工的团队协作，而不是仅仅靠项目老总一个人。然而，如何改善和落实客户对于物业管理项目的感受和建议——无论和物业的任何部门或任何工种的员工有关，都能在最短的时间内得到及时回复和相应改进；只要是在项目部内发现的不符合物业要求的事项，哪怕是通道中的一片纸屑或园区内一盏不亮的路灯，物业任何岗位的员工都要责无旁贷地处理或上报。这一切需要物业企业以高效的内部管理和完善的部门团队合作、工作协同来作为保证。每个员工对任务都要无条件地执行，只有凝聚成团队才具有超强执行力；每个部门、每支团队都有执行力了，整个项目部才会有竞争力。

改进措施二：规划创新物业管理模式，以丰富服务内容支撑物业工作。

Bruce在推行改进措施时，遇到的最大问题就是预算有限，这让可以实施的改造措施和服务方法受到很大的限制。但是，与其一味强调项目部年度预算有限，不如合理安排现有人员、创新工作管理方式。以服务满意度较低的项目部客服前台总机为例，大部分客户都对入室维修服务的处理及时性表示不满。针对这一问题，Bruce要求项目部通过调整设备使用、人员安排，改善服务及时性，提高工作效率。在人员安排准备方面，作为项目部“龙头”的客户服务部，在日常工作中起着总领业务工作的作用；在日常与客户沟通、问题咨询、工程报修、服务投诉时，都应第一时间在项目部客服处进行及时处理。推行“一站式”“首问负责制”服务，对客户提出的问题一定要做到有落实、有跟进、有回访，特别是对于一些重要客户，要快解决、重效果、有记录。除此以外，项目部客户服务部还计划实施“定期人员轮岗”，让客服前台、会服人员、报刊分发员、服务巡视员都能够胜任；把每一名客服人员培养成全能型服务人才，这不仅能提高服务的效率和质量，也能增加人员的机动调配灵活性。在通信设备方面，项目部为每一名重要岗位人员配置移动对讲设备，增强各岗位的机动灵活配合能力；同时，要求主管以上人员手机处于开机状态，以便随时进行联络沟通。在管理软件方面，项目部利用自行开发研制的电子派工单管理系统软件，整合信息资源、理顺工作流程、实现远程派发工单，从而减少了不必要的工作环节，实现工程报修、维修回访、停车服务、租户投诉的信息集中管理，改善了工作的及时性和准确性。

服务改进措施经过三周的推行，物业服务工作状况已经得到相当的改观，Bruce也非常期待在改掉问题并坚持改进措施的基础上，在年底时，该部门在客户满意度调查中能够取得很好的成绩。但是，面对目前项目部人员流失比较严重的现实，Bruce又在为项目部下半年人员的储备担心不已；除此以外，他也感到社会进步所带来的多重压力，在这样的环境下，压力却不能得到妥善的纾解。不同于以往的是，这似乎并不是简单的职业发展“瓶颈”，而是遇到了不可逾越的“天花板”，就像Bruce自己所在这栋只有28层的大厦一样，因为根本就没有29层可以选择。

【Bruce的物业管理工作笔记】

婚姻生活中有“三年之痛、五年之冷、七年之痒、十年之伤”的说法，意思显而易见。如果借用这一模式来理解职场生活，就会发现，同属于世俗的我们也同样绕不过岁月的磨砺与考验。很不幸，民企的“三年之痛”和行业的“七年之痒”都被Bruce踩了个正着。虽然他不像GIC项目的前任总经理选择“离职”，以逃避的方式来处理问题，但面对残酷的现实，又有多少人能走过三年之痛，又有多少人能熬过七年之痒，共赴十年之约呢？

然而，真实的情况又何止于此，“痒”的不仅包括Bruce自己和GIC的前任，物业服务员工以及开发商领导们的表现，说明大家都遇到了同样的职场问题。此外，还有交付不足三年即表现出问题的GIC，以及十年高速发展的广德发展集团等。

个人职场生涯中的诸多风雨历练，其中有快乐也有痛苦，激情与理性同在，甚至还时常会发生一些令局内人都难以理解的现象。这也许就是人们常说的“人在江湖，身不由己”，这不禁让人感到一种略带苦涩的无奈。而要解决这一问题，也许并不只有离职或跳槽这一种选择。就像Bruce处理客户满意度调查的方式一样——理性思考，重新进行职场定位及工作规划，比解决好几个具体服务业绩问题要重要得多。

大多数职场中人都必须经历但又难以跨越“职场之痒”，毕竟在一起的时间久了，相互磨合的时间长了，问题也就随之出现了。理论的逻辑和实践的发展要求物业服务同人必须做出深刻严谨的科学反思与理性分析。直面存在的棘手问题，哪怕是忍受短期的煎熬，也要给自己一个重新定位的机会。七年，是职业发展的一个“平台期”，一个职业人的职业生涯大致可划分为成长、探索、创新、维持和衰退五个阶段，而“职场之痒”就出现在职业探索阶段。

在这几年间，Bruce也并非没有更好的机会与更多的选择，甚至有朋友建议他响应国家“大众创业、万众创新”的号召，自己开公司创业，以便过上更好的生活。然而，“人生在世，需要一点高于柴米油盐的品相。”职业经理人，应当有自己的独立思想和观点、判断，不能因为自身的方寸小利，而选择盲从、选择跟风、选择跟别人一样。别人出的错，不应该成为自己不对的借口或是理由；必须忠于自己的选择，而不是简单地成为别人希望的样子。要记住，能力越强，职位越高。

特别是渴望摆脱职业困境并踏上“金领”之路的白领族，这个时候，他们需要对职业发展方向做一个重新的规划。“七年之痒”虽然难熬，但同时也是职业生涯成功的关键。随着资历的不断加深，学历对收入的作用趋于减弱，工作经验的影响趋强，七年的工作积累无疑是一笔巨大的财富。给自己一个飞跃的机会，重新定位，规划职业生涯，明确自己的发展方向，“七年之跃”就在眼前。