你是否有真正的战略
所谓企业发展战略是企业为了获得持续发展而从各个方面进行的筹划、规划和策划，具有系统性、长期性、基本性和预见性的基本特征。发展战略一般包括企业竞争战略、营销战略、技术开发战略和人才战略等。企业发展战略为企业的发展指引了方向，是企业经营管理取得成功的关键因素。战略制定是指通过分析、研判企业内部优势与劣势、外部的机会与威胁，以确定企业的发展方向和长期目标，这是战略计划形成的过程。竞争战略之父迈克尔·波特说过：“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才想起对战略的关注。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”战略对一个企业的重要性不言而喻。
在我国，尤其是中小型民营企业被迈克尔·波特不幸言中。很多中小型民营企业根本就没有制定企业发展战略，或者制定了却不全面、不系统、不切合实际，也仅仅只是一种形式。不仅员工不了解战略，就算老板本人也不清楚，自然执行过程中更没有人会考虑到战略。最后，战略与实际工作存在“两张皮”的现象，战略成为了一句空口号。那么，对于一个企业来说，该如何去制定自己的战略，在制定战略的过程中应该注意和考虑哪些方面的问题呢？
企业的经营理念或价值观是否典型
每个企业都有一个符合自身生存和发展的经营理念和价值观。所谓的经营理念就是企业根据服务对象的需求所形成的企业基本设想、发展方向、共同信念、企业追求等。价值观在上文中已经进行了阐述，它是企业在营运中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业的经营理念针对服务对象，企业的价值观仅针对企业自身。
然而在现实中，很多企业即使有自己的经营理念和价值观，企业的管理还是一片混乱。那么这个时候，企业的管理者就应该考虑到这些问题：企业是否有典型的可以指导员工各种行为的经营理念或价值观？各级人员是否知道公司的目标是什么？有怎样的路径方法？
企业要想制订一个典型的经营理念或价值观就必须考虑到上述问题，并且针对这些问题给出确切的答案。如果企业没有考虑上述问题，那么企业的经营理念和价值观都不具有典型性。这样一来，这些观念在企业中也是形同虚设，起不到任何作用，严重的甚至会制约企业的发展。
深圳某家电器生产公司，在近几年的发展中获得了很大的成就。生产规模不断扩大，企业人数倍增。为了追求更高的利润，老板把很多畅销产品的价格都提高了50%。很多中层管理人员对此纷纷表示不理解，并向老板提出建议。他们建议老板不要提高价格，而是要适当降低价格或做一些优惠促销活动，让每一个顾客都能用上他们的产品，以此来吸引更多的消费者，扩大公司和产品的知名度，但是老板没有同意。老板认为企业的经营理念就是为了获利，只要产品得到了大家的认可，想买的顾客不会因为价格问题而不购买我们的产品。然而，实际情况却是涨价之后顾客大量流失，产品销量急剧下滑。
该公司有自己的经营理念，但是这种理念却令公司陷入生存的困局。很显然，原因是这样的经营理念不具有典型性。不符合社会发展和时代发展的特征，势必会在激烈的市场竞争中被淘汰。
一个典型的经营理念或价值观对企业来说有着非常重要的作用。典型的经营理念是企业在外部市场中强大的竞争力，而典型的价值观能够凝聚企业员工，使员工与企业达成一致，进而促进企业实现整体的战略规划。
企业的竞争地位是否明确
所谓的企业竞争地位是指企业在本行业市场中所占的位置。因为市场瞬息万变，所以企业的竞争地位不是一成不变的，今日的市场领导者不一定就是明天的行业老大。谁都希望自己能坐上“头把交椅”，成为行业的领导者。因此，暂时居于市场领导地位的企业，应该竭尽全力维护自己的领导地位，其他的市场追随者则应该拼尽全力往前追赶，努力改变自己在市场中的地位，因为行业地位代表着市场占有率。
通常情况下，我们认为企业可以通过三个方面测评自己在市场中的竞争地位：一是技术水平，即企业掌握的核心技术在本行业中所处的地位、拥有高级技术人员数量等；二是市场占有率和市场开拓能力，这是企业利润不断增长的根本保证；三是企业资本规模，即现有产能及项目、产能储备等。一般情况下，我们可以根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随或补缺的作用，将企业划分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。企业可以根据自身情况来确定自己的竞争地位，不同的市场竞争地位需要不同的发展战略。
然而，目前很多企业对自己在市场中的竞争地位并不明确，导致企业的竞争战略失去作用。
某个经营印刷的中小型民营企业，虽然公司规模不大，但是近几年的营业额却是可观的。然而，在激烈的市场竞争中，满怀雄心壮志的老板决定对企业做出一点变革。老板看市场上同行都扩大了自己的规模，于是也效仿人家，半年之内建立了四个生产车间，员工人数从几十人扩展到几百人。公司的规模是越来越大了，但是由于巨大的成本投入并没有换回相应的市场收益，导致该企业陷入了生存困境。
该企业的老板为了适应市场环境的变化对公司做出变革没有错，错就错在他没有弄清楚企业本身在市场中所处的地位。如果自身所处的竞争地位没有弄清楚，那么后面制定出来的竞争战略就是错误的，是与企业生存与壮大相悖的。错误的方向自然无法帮助企业解决在发展中遇到的问题，甚至会带来毁灭性的灾难。
因此，企业在制订竞争战略之前，首先要确立的是企业在市场中的竞争地位。企业可以根据自身的发展经营情况、市场占有率来确定自己的竞争地位，然后根据确定的竞争地位制订出符合企业发展的竞争战略，使得企业的发展方向更加明确、更加切合实际。
企业是否准确界定竞争对手
所谓商场如战场，企业与企业之间一样存在着你死我亡的生存竞争。找准竞争对手，研究它、分析它、超越它，是使自己得以生存与发展的先决条件。这里需要引起读者注意的是，竞争对手并不一定局限于生产相同产品的企业，而是应该扩大到虽然产品并不完全相同，但可能取代你的产品的企业。
《孙子兵法》中有句话说：“多算胜，少算不胜……知己知彼，百战不殆。”《孙子兵法》中这一不朽的论断充分说明了分析竞争对手的重要性。然而现在很多企业存在的问题是，在制订竞争战略之前没有准确界定竞争对手，最终导致竞争战略无效。
某小型民营企业是经营乳制品生意的，公司规模比较小，起初也经历了很多困难，而近两年发展速度提升了。老板为了做出有影响力的品牌，于是把伊利跟蒙牛当成竞争对手，据此制订企业的营销方案和竞争策略。公司增加了产品的产量和产品种类，而且投入了大量的资金招代理商。但是一年下来，产品的销量并不理想，并且由于盲目扩大规模导致了资金链断裂，公司出现了严重的亏损。
该老板的目标比较远大，但是却超出了企业自身的能力，用“蛇吞象”来形容也不足为过。该企业应该寻找能力相当或稍微强一点的公司做竞争对手，而像蒙牛、伊利等乳制品行业的龙头老大，不是随便一个企业能够效仿的。该老板错就错在没有准确界定对手，导致企业在发展中一直受挫，最后迷失方向。
在现实中，许多企业要不就是好高骛远找错了竞争对手，要不就是对自己竞争对手的分析做得不全面、不仔细，因此在经营过程中做出了很多错误的判断和决策。他们都信心满满、底气十足地去寻找一个优秀的对手，然后根据竞争对手的一些情况来制定相应的竞争战略。虽然战略制订好了，但是在实际的运营中却发现，这个竞争战略丝毫没有竞争性。出现这个问题的主要原因是企业找的竞争对手太强，制订再好的竞争战略也是无效的，因为你把竞争对手界定错了。
所以说，制订一个好的企业竞争战略的前提是，根据企业自身所处的竞争地位和发展状况，界定一个合适企业发展的竞争对手，然后全面分析竞争对手各方面的优势和劣势，由此制订科学、合理的竞争战略。
企业是否明确战略管理过程中应把握的关键点
战略是企业的方向和路线，它解决的是企业为何要变革、要发展，如何发展，以及发展目标是什么的问题。而企业的战略管理，是需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件的基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。从理论上来讲，战略管理对于企业的长期可持续发展十分重要。然而在实际中，虽然一些企业制定了战略管理策略，但是却没有明确战略管理过程中应该把握哪些关键点。
首先，要在现有的资源及竞争环境下找到可以突破性进展的方面。每个企业的能力、资源、市场竞争地位都不同，因此企业可以在进行战略管理的过程中，分析自身的状况，并根据自身现有的资源和市场竞争地位，寻找自己可以产生突破性进展的方面，以帮助企业扭转局势，在竞争激烈的市场中逆势而上。
其次，占据天时、地利、人和中顺势而上的地位。对于企业来说，天时就是趋势，地利就是产品，人和就是文化。在企业的战略管理中，这三者起着十分重要的作用。因此，企业要想得到更好的发展，在进行战略管理的过程中就必须占据天时、地利、人和中顺势而上的地位。
最后，推演战略走向后分析企业在行业中的排名情况。如今的市场环境瞬息万变，因此企业的战略管理不可能是一成不变的。不同的市场地位、不同的发展阶段、不同的竞争对手，企业需要根据这些制订不同的战略管理。所以，在推演战略走向的同时，企业还需要分析自身在行业中的排名情况，然后根据市场环境来调整战略规划。
然而，现在很多企业老板或管理者并没有对战略管理过程给予充分的重视，导致整个企业的战略管理一片混乱。导致这些问题的主要原因就是老板没有明确战略管理过程中应该把握的关键点。企业有限的资源迟早会被这种混乱的战略管理模式消耗掉，最终导致企业陷入困境。