重新定义绩效，实现业绩倍增

随着社会和经济的不断发展，绩效的定义也发生了新的变化。笔者认为绩效就是拿某个人或团队的结果与当初设置的目标去进行比较，没有比较就没有绩效。为了让企业能够最大限度地获取利润，我们要做的事情之一就是重新理解并定义绩效，以此实现业绩倍增。

业绩VS绩效

业绩是指组织或员工在工作中做出的成绩、取得的成就。例如，经营者的工作业绩，就是完成主管部门下达的工作任务和各项经济效益指标。对管理部门来说，就是协调企业内部关系，服务业务生产的效率；对于生产部门来讲，就是产品质量和数量；对于销售部门来说，就是某一阶段的销售业绩或销售人员个人的销售业绩；对于采购部门来说，是采购任务完成的业绩；对于财务部门来说，则可能是回款额的达成或者其他的业绩考核指标。由此可见，业绩注重的是结果。

那么，什么是绩效？绩效指的是完成目标、执行计划的行为，以完成某项任务或者达到某个目标，通常是有功能性的或者有效能的。目前对绩效的定义主要分为“过去、现在和将来”三种观点：过去——即认为绩效是已完成的结果；现在——即认为绩效是工作中的行为；将来——则是强调员工与绩效的关系，更关注员工素质和企业业绩提升、关注员工与企业未来发展。从字面意思上来理解，绩效就是绩与效的组合。“绩”就是指成绩、业绩，业绩是包含在绩效之内的，业绩是指组织和个人在工作中所取得的成就与成绩。“效”则是指工作效率、工作效果、工作态度、工作方式方法等，它体现的是一个企业管理水平的成熟度。

那么，业绩和绩效之间又有着怎样的联系和区别？

绩效是组织通过强化各种管理手段、提高管理水平以期望达到的结果和成绩，业绩是作业的成绩，或者完成任务的成绩。从这个角度来看，表面上两者追求的结果基本是一致的。但是，实际上两者存在着本质上的差别。业绩是一项工作的结果，比如营业额或者利润率，追求的是短期的利益或者结果。而绩效除了追求营业额和利润率外，追求的内容还包括长远利益和经营过程中累积的管理经验、经营理念和企业文化，形成企业特有的产品知名度、员工管理优势、客户满意度、企业公众形象等，以此促进企业的发展与壮大。

综上所述，业绩包含在绩效之中，所以企业所制定的业绩评价系统是绩效评价的一个组成部分。

传统绩效理念VS全新绩效理念

传统的绩效管理目的比较单一，只是为了确保某项工作的完成，解决如何发工资的问题，没有与企业的远大目标和战略规划结合起来，绩效管理手段方法也比较单一，使绩效管理成了花架子、空摆设。绩效管理的过程更像是一种填表游戏：人力资源部制订表格，各部门经理发放表格，员工按要求填表格，人力资源部根据收到的表格进行汇总并计算出结果，然后根据这个结果进行工资发放或予以表彰。这样的结果自然与真实情况相去甚远，很难让员工心服口服，不公平、不和谐的工作环境自然不利于企业的发展。

在传统的绩效管理没有把绩效管理放到战略的高度，定位不准，考核目标没有系统性、全局性，不具备战略高度。有的企业目标甚至是由各部门自行制订，他们更在意的是自己年底的奖金能否拿到，由于这种局限性导致其部门绩效目标与企业整体目标脱节，更别提企业长期战略目标了。

传统的绩效管理理念在中小型民营企业发展初期的确能发挥一定的作用，但是随着社会的不断发展和企业的不断壮大，传统的绩效管理理念必然跟不上时代的节奏。由于制订绩效的局限性和本位主义，很多企业制定的绩效体系根本无法支撑企业的战略目标，导致员工个体绩效与部门绩效之间、部门绩效与企业整体绩效之间以及长期发展战略和短期发展战略的脱节，这样最终的结果自然是绩效与战略脱节。

既然传统的绩效理念已经不能适应企业发展，那么我们就必须变革，用全新的绩效理念来管理公司。与传统绩效管理理念不同的是，全新的绩效管理理念更侧重于开发员工的潜能、培养员工的技能，通过绩效管理使员工认识到自己在工作中存在的差距、在能力上存在的不足，并通过后期的培训，提高其业务技能和综合能力，起到激励员工、引导员工的作用。帮助员工实现自己的职业梦想，其实就是实现了企业的梦想，因为企业的梦想就是全体员工梦想的集合。

因为传统绩效理念和全新的绩效理念两者之间站位高低不同，所以给企业带来的管理效果也是不一样的。传统的绩效理念从某种程度上来说只是给员工发放奖金、予以表扬或处分员工的一个依据，其局限性必然会导致员工缺乏工作动力，造成工作无激情、事业无发展的局面。而全新的绩效理念更注重以人为本，将增长员工本领才干放在了重要的位置，这对员工本人来说也是一个隐形的福利。当员工认识到这一点，他还有什么理由去抵制绩效管理而消极工作呢？