案例分析
中国南方航空股份有限公司改革发展历程

南航的改革发展历史是20世纪90年代以来民航系统实行体制改革的缩影。在南航的发展历程中，党中央、国务院、民航局不断给予关怀和鼓励，南航历届领导集体带领全体员工，审时度势，抓住机遇，迎接挑战，不断发展，致力于提升安全、服务水平，拓展市场空间，公司发展速度、市场营销能力和企业管理水平等方面均有较大提高，呈现出良好的发展态势。自独立经营以来，南航大致经历了快速扩张、调整发展、重组合并运行、战略转型四个相对明显的发展阶段。

一、快速扩张阶段（1991—1997年）

南航的前身是中国民航总局原六个区域管理局之一的广州民航管理局。1991年，南方航空公司成立。1992年12月20日，广州民航管理局执行国务院、民航局关于政府、行政及监管职能与航空公司、机场运营活动分开的改革方案，实施体制改革，实行政企分开，组建了中国南方航空公司。中国南方航空公司自此成为自主经营、自负盈亏、自我发展的独立经济实体。1992年，经原国家计委、国家体改委、国务院经贸委办公室联合发文《关于同意成立中国南方航空集团的复函》（计规划【1992】2584号），同意中国南方航空公司更名为中国南方航空（集团）公司。

1991—1997年，南航旅客运输量和运输总周转量分别由570万人次、5亿吨公里增长到1500万人次、17.9亿吨公里，运输飞机架数由68架（含运7以下16架）增加到96架（含安12、运7以下7架）。通用航空机队由32架减少到18架。这一时期，民航刚刚开始实行体制改革，航空运输市场还处于卖方市场，中南地区部分地方政府对于南航合资成立本地航空公司的积极性非常高，纷纷与南航联络、商议，南航采取了“合资控股、建立基地、控制市场”的发展思路，在汕头、珠海、桂林与地方政府相继成立了控股子公司，在深圳机场成立了分公司，在郑州、武汉、长沙等既有基地公司引进737机队取代运7机队，大幅增加运力投放并控制市场。在取得基地建设成就的同时，1995年开始引进波音777取代波音767，并于1997年开辟了美国航线。在体改分家的基础上，中国南方航空（集团）公司在当年即增加了汕头航空有限公司、广西航空有限公司、上海航空服务公司、广告公司、北海飞行基地筹备办公室等8个下属单位。在体制改革后独立运营的第一年，南航在生产经营和发展扩张上都取得了令人瞩目的成就。

1993年，是南航独立运营的第一年。公司以航空运输为主，相关服务和产业为配套体系，实行多元化经营。1993年末，职工总数达8484人，拥有各种民用飞机102架，其中主力机型是波音飞机，主要有B767-300、757、737-300、737-500、737-200等飞机共54架，另外还有运七、肖特、萨伯、运五、S-76、海岛人、海豚、贝尔-214等九种机型，早期的机型总体上小而杂，部分机型老旧，不能很好地适应市场急剧增长的需要。当年，公司共经营国际、国内及地区航线161条，航线覆盖了国内外60多个大中城市。全年完成了运输总周转量8亿吨公里，运输旅客839.6万人，完成货邮运输量14.45万吨，实现营业收入39.8亿元，同比增长21.83%，全年创利税和上交基金9.55亿元。

为进一步转变经营机制，建立现代企业制度，经中国民航总局和国家体改委批准，中国南方航空（集团）公司于1994年底正式进行重组。中国南方航空集团的核心企业使用“南航（集团）公司”名称，同意由中国南方航空（集团）公司作为唯一发起人，以发起方式设立“中国南方航空股份有限公司”作为在境外上市公司，股份公司继承其航空运输及相关业务、资产及负债。这一年，南航（集团）公司增加了进出口贸易公司、成都航空服务公司、财务公司、综合服务公司等下属单位。

1995至1996年，南航业务继续保持了较快增长速度，为规范管理，南航股份公司和集团公司分别设立财务部。1997年末，南航拥有员工12787人，较1993年增长50.71%。拥有各种民用飞机85架，其中主力机型是波音飞机，主要有B-777、B-767-300、B-757、B-737-300、B-737-500等飞机共50架，另外增加了10架A-320型，还有YN-5型、YN-7型、AN、S-76、CIT、CAR等多种型号的飞机。公司经营的国际、国内及地区航线达到206条，航线覆盖了国内外90多个大中城市和地区。相对于1993年，公司在飞机数量上没有明显的改变，但是性能、质量和运载力上都有了很大的提高，增加了大型b777飞机和空客飞机，淘汰了部分老旧飞机，公司运载能力大大增强。经过几年高速发展，1997年，南航完成运输总周转量15亿吨公里，运输旅客1208万人，货邮行运输量达25.36万吨，分别比1993年提高87.5%、43.9%、75.5%。这些数据反映南航在这一时期全面快速发展的特征。

1997年是南航发展史上不平凡的一年。南航在香港和纽约两地上市，实现了跨越式发展，但同时也经历了亚洲金融风暴的严峻考验。早在1995年3月25日，经国家体改委体改委批准，南航集团独家发起成立中国南方航空股份有限公司（南方航空），股本总额为22亿股，南航股份公司承接了与航空运输有关的核心业务及相关资产、负债。南航集团不再直接或间接从事或参与经营与南航航空运输业务存在利益竞争或可能竞争的业务及实体投资等。1997年7月，南航在国际资本市场上成功发行H股，并于当地时间1997年7月30日和31日分别在纽约证券交易所和香港联交所成功挂牌上市（美国存托凭证ADR代码：ZNH，H股股票代码：1055）；1997年8月23日，南航超额配售H股144178000股后，募集资金总额为54.59亿元人民币（按当时的汇率折算），成为当时在境外融资最多的中国企业。但是，1997年夏季爆发了东南亚金融风暴，中国虽然没有卷入这场危机，但不得不对经济结构进行调整，使得中国民航业的增长趋缓，航空运输市场需求疲软，国内航线运量增幅降至十几年来的最低水平，因传统的东南亚盈利航线受到严重影响，虽然总体上1997年各项生产指标比1996年仍有上升，但没有完成民航总局及公司下达的生产指标，客运只完成年计划的94.8%；货邮行运输量也只完成97.5%，旅客运输量同比减少0.98%，为年计划的92.5%。主要数据显示，南航超常规、高速发展期结束。

随后两年，南航稳步发展。2000年，为进一步理顺集团、股份公司关系，南航集团加快了改革步伐，两个公司按照“血肉相连，唇齿相依，各负其责，协调运转”的指导思想运作。按照现代企业制度的要求，（集团）公司和股份公司与2000年11月正式分设。到2001年底，公司职工人数达到了23564人，经营航线达到了385条，其中国内航线320条，国际航线43条及地区航线22条，通航城市88个，共有111架飞机。空防安全达到了93个月，夺得了航空安全“金鹏杯”。主营业务收入连续大幅增长，在2001年达到了126.24亿元，比2000年增收14.72亿元，连续两年盈利分别达到1.07亿元和8705万元。同时，与北方航空公司、新疆航空公司的改革重组也已经展开。

二、重组合并运行阶段（2002—2004年）

2002年底，南航机队规模达122架，经营349条国际国内航线，通航64个城市。经营上，公司专注于航空运输主业，运输收入占经营收入的97.5%，其中91.5%为客运收入，8.5%则为货运及邮运收入。同时，在运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量等主要指标上均有较大幅度增长，分别达到17.4%、12.2%、17.1%。当年实现利润总额5.08亿元，安全上连续保持了103个月空防安全，实现了飞行安全年。2002年，南航被全球知名的旅游传媒TTG杂志评为“中国最佳航空公司”。

2003年春夏之交，因受非典疫情影响，民航市场受到较大冲击，南航全年各项生产指标同比急剧下滑。全民航有50%以上的航班取消，正常的航班中客座率也只有30%～50%。南航认真贯彻党中央、国务院关于防治非典的一系列重要指示，落实民航总局及各地政府的要求，坚持一手抓安全生产，一手抓防治非典。及时出台了控制成本十项措施，严格控制各项非生产性开支；二级副以上管理人员停发奖金，其他人员奖金减半；广大一线员工临危不惧，坚守岗位，体现了良好的职业道德，保障了运输生产正常进行。特别是“非典”过后，南航成功实施“蓝天振兴—阳光计划”，在疫情结束后迅速恢复运力，抢抓市场，经过全员共同努力，年底最终实现了盈利。2003年7月，南航还抓住机遇，在上海证券市场成功发行A股，募集资金达27亿元，为公司持续发展打下了良好基础。

2004年，南航得到了进一步发展。全年共完成运输总周转量46.6亿吨公里，旅客运输量2820万人次，货邮运输量54.3万吨。与首都机场合作经营1号航站楼，9月，首都机场1号航站楼正式启用。公司第四次获得航空安全“金鹏杯”，全年完成主营业务收入240.42亿元，并实现了主业盈利。2002—2004，旅客运输量和运输总周转量分别由2149万人次、36.1亿吨公里增长到2820万人次、46.6亿吨公里，运输飞机架数由122架增加到153架，通用航空机队减少到8架。这一时期，虽然受到非典疫情的冲击，国民经济保持了两位数的增长，对民航运输飞行的拉动非常明显，但公司的赢利水平未见明显提升。

2002年10月11日，为适应国家做大做强航空主业的战略调整需要，以中国南航航空（集团）公司为主体，联合北方航空公司、新疆航空公司组建成立的新的中国南方航空集团公司宣告成立，“蓝天大三角”正式确立。新集团公司成立伊始，根据新南航集团内部三家成员企业的实际情况，南航采取“有统有分，循序渐进”的方针，在集团内部大力推行文化融合，各项业务实施渐进式稳步推进。从运行标准上，南航首先统一了运行标准和航班代码，从业务上也是实行渐进式的逐一整合，从人员薪酬待遇、职务序列，干部晋升体系等方面进行了统一。新南航的联合重组是根据南航实际情况，对三家不同地域、不同文化背景的企业实施了有效整合。这一年8月29日，南航参股川航，占39%的股份，在西南市场建立了桥头堡。

这一时期，南航高层及早采纳了来自财务、规划等各方面有关人民币对美元即将升值的建议，及时对飞机融资结构进行了有计划的全盘调整，使南航在之后几年的人民币升值过程中获得较大汇兑收益。

在运行控制上，统一划归公司SOC运行控制中心调配，南航股份公司对原北方航、新疆航统一实施安全监管。在生产经营上，则暂时按照原有制度实行各自独立运行的原则，渐进式地推进变革。2003年初，南航开始整合国内营业部和海外办事处，原北方航、原新疆航的营业部与南航的营业部进行整合，即一个地方只设一个营业部，如营业部所在地有分（子）公司的，则纳入分（子）公司管理。到2003年末，基本统一了新南航国内国际航班代码，整合营业部、办事处，顺利进入合并运行过渡期，统一运行标准，为进入一体化运作打下了良好的基础。同时，完成了空中警察改制工作。2004年，原北方航进行了一次内部精简机构运动，对照南航股份公司的机构设置模式进行机构精简改革。公司内部积极做好主辅剥离和产权明晰工作，旅游酒店、客货服务、建筑开发等五个辅业公司顺利剥离；初步完成北方公司、新疆公司主业资产注入股份公司的前期准备工作；2004年末，完成了原北方航、新疆航主业资产成功注入股份公司，标志着南航主业一体化运行步入新阶段。

三、战略转型期（2005至今）

2005年1月1日，原北方航和新疆航主业资产正式注入南航股份公司，运输主业完成了法律形式上的全面整合。新南航资产规模达到631.55亿元，机队规模达231架，经营国际国内524条航线，通航143个城市，成为中国国内规模最大、航线网络最丰富、旅客运输量最多的航空公司。2005年开始，南航旅客运输量和运输总周转量分别由4411万人次、72.8亿吨公里增长到2007年的5690万人次、91.87亿吨公里，运输飞机架数由231架增加到332架，通用航空机队减少到12架。这一时期，南航开始进入战略转型期。在北京基地初见成效后，根据国际国内民航发展新形势以及国内高速铁路、高速公路迅猛的发展态势，南航有预见性地展开了新一轮干部培训和业务重组，及时提出了实施推进“三网建设”“双枢纽建设”，明确了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标。

2005年是南航股份公司主业一体化运行的第一年，也是承前启后的关键一年。通过南航全员的努力拼搏，各项工作都取得了可喜成绩，公司呈现出良好的发展态势。这一年，在册员工增长到34417名，机队急剧增加到261架，经营航线达559条，通航143个城市。但是，随着公司规模的急剧扩大，分子公司、营业部分散分布的格局越来越不能适应公司管理和发展的要求，特别是新南航内部企业文化、管理模式以及运行机制等仍处于磨合期，“大企业病”又一次开始显现，直接降低了公司规模协同优势的发挥，影响了公司的整体效益。为此，南航及时提出了“加强企业管理，深化内部改革，转变增长方式，确保安全稳定，提高南航可持续发展能力”的年度工作目标，并要求全公司更快更深入地加快系统整合，全力以赴推进10个统一：统一机队规划、统一运力调配和航线布局、统一财务预算和经营考核、统一人力资源管理和培训、统一投资规划和基建管理、统一机务维修及航材管理、统一运行标准和运行控制、统一营销策略和服务标准、统一企业文化和VI标识、统一信息化系统建设。通过一年的努力，南航基本实现了从“三国三制”到“一国一制”的转变。特别是在2005年底，为增强总部的营销指挥控制能力，公司对营销系统进行整合，成立市场营销管理委员会，统辖全公司运力网络编排、市场营销管理、客户关系维护并及时进行收入结算，在经营指挥能力上，具备了相当的基础，取得了明显的进步。运行方面，各分子公司的机组人员纳入公司统一排班系统管理，确保公司日常生产运行中运控指挥执行的力度，全公司“一盘棋”运行。

在2005年打好基础的前提下，2006年初，公司提出要加大“运力航线网络建设，市场营销网络建设，服务保障网络建设”的“三网”建设，为全力推进广州、北京“双枢纽建设”，公司于2005年12月成立北京分公司，实施“北京战略”。同时，明确提出了实施“由线型网络航空公司向国际化规模网络型航空公司”战略转型。南航的管理模式也相应地开始由典型的“条块结合、以块为主的直线职能制”管理模式向“条块结合、系统管理的混合制”管理模式转变，逐步淡化了分子公司执管飞机的概念，明确提出了“集中控制，有效管理”的具有南航特色的管控模式。这一年，南航还对机务维修系统进行了初步整合，规划了各区域维修职能划分，并将沈阳维修基地划归机务工程部直管，积累了垂直管理的经验，为公司机务维修保障合理布局和向产业化方向发展奠定了基础。

2007年，公司继续推进“双枢纽”网络运行战略的实施，不断加大广州、北京航线网络的建设，本年度南航新开辟多条国内和国际航线，仅仅从广州始发就有10条国际航线；通过增大航班密度和调整航班时刻等充分发挥南航的航线规模网络优势，大力发展中转业务。2007年，南航成立上海基地，加强在华东地区的航班运行保障和市场营销力量。2007年6月16日，南航与重庆市共同投资的重庆航空公司正式挂牌成立，南航占60%股权，并于当年7月实现了首航，为南航在中西部航空市场的开拓嵌入了新的支撑点。这一年，南航还积极推动与法荷航货运公司合资项目，努力拓展货运市场。为推进南航的国际化，南航于2007年11月15日正式加入国际航空联盟之一的天合联盟，南航的国际化进程迈出了重要而坚实的步伐。2007年，南航共完成运输总周转量92.50亿吨公里，实现旅客运输人数5690.27万人次，客运量跃居亚洲第一、世界第四。

2008年，南航在积极投身到抗震救灾的同时，又面临市场需求严重萎缩、航油价格持续上涨、成本压力空前巨大的严峻形势。南航坚持既定国际化战略，于8月底成立了纽约、伦敦、迪拜、温哥华、布里斯班等国外办事处和台北营业部，为即将引进的A-380、B-787等大型客机运营提前谋划布局，抢占市场先机做好准备。

三年来，南航在实施推进战略转型的同时，还加速国际化步伐，南航借助蓝天大三角的区域优势，通过重新调配市场资源配置，加强了日韩市场，巩固了中亚、西亚市场，开拓了西欧、非洲、南亚、北美市场，在国际国内的市场影响力迅速增强，初步具备了参与国际市场竞争的能力，特别是2007年底率先加入天合联盟后，南航积极参与联盟事务，加快了国际化步伐，国际影响力和知名度迅速提升，持续发展能力和抗风险能力明显增强。

目前，南航已基本具备了落实战略转型进而进行全面组织转型的组织形态，形成了总部机关、驻白云机场大单位（类事业部）、分（子）公司（营业部、办事处）的组织体系，现有13个分公司、5个运输子公司、53个国外办事处、21个国内营业部、18个机关部室、12个驻场单位。

案例思考题

1. 南航是如何实现战略转型的？

2. 南航的组织结构进行了什么样的重组？

3. 南航的四个发展阶段分别做了哪些重大调整？

思考题

1. 阐述莱特兄弟成功发明飞机的意义。

2. 阐述航空工业与民航运输业之间的发展关系。

3. 民航运输业的经济特性包括哪些内容？

4. 简述喷气式飞机发展的三个阶段。