5 人力投进去之后要“冒泡”

林枫在与Y企业CEO高德的沟通中获悉，高德还希望HR能从另一个更直接的维度来确保HR工作与经营结果挂钩，那就是确保招聘的新员工能够更好地为公司经营创造价值。换言之，就是新员工能直接或间接地给公司赚钱；公司进来一个人，要确保他的价值产出是大于其成本的。

很多时候，我们发现企业在业务上投入了很多人，但经营上却没有“冒泡”，好像石头投进水里却没有溅起水花。

所以，HR高管要经常进行评估：公司招聘进来一批人后，这些人投入到业务部门，是否有正相关的产出，这些产出是否是经济的。当然，不同部门的产出形式是不一样的，对于产品与研发部门，应该是有更多的新产品研发出来，产品的质量更高；对于销售部门自然是销售额与回款了；而财务、人力资源等职能部门，就看其能否为业务部门提供更高效率、更高质量、更好体验的支撑与服务，是否获得业务部门更高的评价。

HR高管还需要建立人力资源的自优化机制。因为公司内部各个组织都是有人力成本的约束与压力，需要不断改进人力效率，所以，HR高管必须建立人效提升的指标与机制并定期审视。每个部门采用的指标可能不一样，比如薪酬包收入占比、薪酬包毛利占比、人均产值、人均利润、人均服务比等。

HR高管要推动公司内部形成一个组织效能改进的倒逼机制，人均效率指标应成为各层组织的一个关键绩效指标，每年及每季度应主动审视其进展情况。

对于组织内部能力不胜任或价值观不符合的人员，如果长期不予处理会影响组织的业绩、团队氛围等，而且这种影响是必定会发生且持续的，因此必须尽快对这类人员进行优化清理；对低绩效的人员要开展低绩效改进计划，确保其胜任能力得到提升，价值观得到改进，最终绩效能够得到提升，进而提升其对组织的价值贡献。