第一章 华为的成功转型和变革之路
在全球政治经济形势的剧烈冲击下，在互联网技术发展的推动下，改革开放四十余年的中国经济正处于转型的关键时期。很多企业，如实体商场，受到互联网经济的巨大冲击，不得不考虑转型；很多国企在国内遇到了增长的瓶颈，开始市场转型并走向海外；有的企业在完成了第一个“小目标”后，想向更高的目标冲刺时，却感觉力不从心了；还有一些“独角兽公司”，管理能力发展的滞后被高速增长所掩盖，当内外部环境发生重大变化、业绩增长放缓时，问题往往集中暴露，因此它们更是在积极寻找转型之路。所以，转型是企业发展的永恒主题。
企业都想转型发展，但“不转是等死，转不好是找死”，这就是企业管理的一个悖论。下面来看一个企业转型的典型案例。
最初，诺基亚经过第一次转型，从做木材生意转到做功能手机，转型非常成功，曾经连续17年雄踞全球手机市场占有率第一的位置，到目前为止，仍然没有任何手机厂商能够打破该纪录。苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品，那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率——40%。而在这之后的功能机向智能机转型的过程中，诺基亚是非常失败的，原因就是它的功能机太成功了。诺基亚前CEO出过一本书，在书中他说，虽然当时诺基亚已经有人意识到智能手机可能是方向，但是企业内部从上到下没有一个人认为智能手机时代会那么快到来，更不相信会那么早撼动诺基亚的霸主地位。因此，没有人真正愿意面对，企业也没有制定应对策略。因此，如果公司高管层没有真正从思想上重视并制定相应的转型战略，转型一定是失败的。
从苏宁电器到苏宁易购的转型，也是一个典型的转型案例。为了迎接互联网的挑战，苏宁积极构建O2O的商业模式。美国的前十大零售企业，有九家是从传统零售模式通过O2O转型成功发展而来的。因此，苏宁的转型战略非常坚决，方向也非常清晰，高管层对转型战略也非常支持。为此，苏宁引进了一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台。但是，苏宁在转型过程中仍然遇到了很多问题，这是为什么？
首先，引进的线上系统非常先进，但也很复杂，需要“空降兵”管理线上业务，而“空降兵”对线下业务并不了解，这使线上流程和线下流程长期难以融合。在转型初期，客户往往先在网上比价，然后到苏宁电器实体店去体验，体验完再回到网上下单，由于这样的购买与实体店业务员的业绩没有关系，因此业务员很排斥这样的顾客。其次，销售结算系统在初期也是相对独立的两套，网上是一套，实体店则沿用原来的POS系统，二者不管是价格更新还是结算都没有相互融合。业务流程不支持、组织不支持、考核不支持等原因，造成了苏宁转型初期的很多问题。在转型期的3～4年的时间里，苏宁一直处于亏损状态。但是，由于有坚定的转型战略作为指导，随着转型的深入，苏宁线上线下业务融合得越来越好。2017年，苏宁的线上业务实现盈利，线下业务也首次超过了其国内最大的竞争对手国美。
因此，转型要成功，转型战略必须正确，思维模式、流程、组织，以及人的能力培养和考核，都要跟随战略进行转型变革，否则转型战略就会落空。
华为2019年对外公布年报，其2018年的收入达到了7212亿元！华为是从2万元起家的，在经历了创业期之后，其在发展过程中经历了三次生死攸关的转型关键时刻。当前，在风云变幻的全球贸易环境下，华为是否能够再次转型成功？华为做了哪些未雨绸缪的准备？其成长经历值得其他中国企业去系统学习和借鉴。
现在很多企业到华为去参观学习，接触到了大量先进的管理理念。其实，华为今天的管理方法对一些企业可能是不适用的，企业一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习和借鉴。笔者有幸在华为工作了17年，亲身经历了华为发展中的三次重大转型，如图1-1所示。
图1-1 华为发展历程中的三次重大转型与历年销售额
在度过了企业的生存期后，1998年，华为在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革，其标志就是以客户为中心的集成产品开发流程的变革。华为在2002年出现了历史上第一次、也是到目前为止唯一一次的负增长，在当时面临内忧外患的关键时刻，华为进行了第二次变革，从国内市场走向全球市场，构建了适应全球化发展的治理架构。华为的第三次变革持续时间比较长，是从运营商市场向消费者市场和企业市场的扩展，真正的标志是华为于2011年正式宣布消费者BG和企业网BG成立，从而实现了从B2B向B2b和B2C的商业模式的转型。
通过对三次转型的时间点和收入曲线进行对比可以发现，华为在转型变革的关键时刻，出现了增长的缓慢期或平台期，甚至是负增长。因此，转型是有成本的，变革是有代价的，企业对此要有心理预期。在变革的过程中，老流程和新流程之间需要切换，转型期组织需要磨合，人的能力有待提升，思维需要转变，人们做事的方法也存在不适应期，这些因素会暂时影响业绩。但一旦度过了转型的阵痛期，企业的增长将是指数级的，未来发展的潜力将是巨大的！
本书在第一章总结了华为三次关键时刻的转型过程（产品战略转型、全球化转型、商业模式转型），以及转型中普遍存在的重大问题和管理精髓。在第二章到第七章中，本书分别对产品创新战略和决策管理、全球化战略制定与路径选择、商业模式创新战略、企业战略制定和战略落地执行体系进行了详细描述和案例分享。作者希望提炼出来的这些实用管理理论和方法论，对中国企业的发展能够有所帮助。