节奏问题

从前有一位财务经理遇见一位渔夫。“能否告诉我你的生活和你的工作？”经理问。渔夫回答说：“好吧，我在海上五个月，然后我回家五个月。”财务经理很纳闷，问道：“那你们最后两个月做什么？”有点不对劲，五加五只有十！是的，确实有点不对劲，但12个月并不是渔夫的工作周期。

令人感到奇怪的是，财年严格的节奏被允许施加在企业和组织生活的方方面面。企业确实必须符合法定的会计和税务要求。在这里，我们没有任何选择。它除了造成每季度的短视之外，没有产生太多问题。然而，如果整个企业所有面向未来的管理流程都必须按照相同的节奏，那就非常没有道理。我曾在挪威国家石油公司的石油市场和交易部门工作。对许多贸易员来说，凡是超过3周以后的未来都是模糊的。当我在荷兰的挪威国家石油公司工作时，从被勘探批准到钻孔启动，需要数年的时间。如果确实发现有石油，还需要很多年才会投入生产。我们为什么能强迫有这样不同节奏的业务按照同一个财年节奏运作？

想一下，一家银行告知他的客户：“如果你为了买新车或整修厨房想借钱，你最好在十月份回来。其他时间我们都不营业。”对于银行来说这将是一个非常愚蠢的事情。当然，他们不会这么做。然而，书上的传统预算不就是这样吗？在秋季“预算时期”我们必须识别明年所有的重点工作和所有需要的资源。

当然，你能在其他时间提出资金的要求。然而，仅仅一看申请过程就足以明白制度是不鼓励你这样做的。我以前除了擅长解释预算差异以外，就是审查这些资金申请。我们既爱又恨这个工作。我们觉得这是很重要的，即使高层管理者也必须提交书面的申请给我们审查。这也意味着很大的工作量。为什么这些管理者没有提前想好，并把这些要求提前放入年度预算里？这样一来，大家的工作会更加轻松了！

如果我们严格遵循年度预算书中的每一句话每一个字，业务将陷入停顿状态。幸好，现实中的企业比较灵活。通常有一个小后门让人们在一年的其他时间进入银行。

当财务编排秋季的年度预算计划时，我们身边发生的事件分为三类。首先是我们在夏季之前所发生的事件。这些事件是可以接受的。我们当然希望它们稳定，尽可能少有新的事情发生，因为这使得后续的规划更加容易。但是我们承认，我们生活在一个动态的世界。我们还有时间把这些事件包含在我们的预算假设中，并有序地反映到明年的预算里。很好，到目前为止计划还受控！第二，是我们预算过程中发生的事件。由于预算流程本身周期长，这段时间发生的事件并不少。我们对此很不高兴。我们考虑是否应当将他们也纳入预算？这有可能导致我们需要重新公布新的指示和假设。这些事件搞乱了我们的预算工作！

最后，有些事件像闪电一般在预算批准后突然出现。这些事件最可恶。它们为什么不能早点出现？现在，我们的完美预算被毁了。此外，我们明年每月的差异分析时，需要一次次重复性地解释说：“这不在我们预算范围内。”

我们在现实世界中还有更多不喜欢的事情。项目和作业的执行跨越年度也把预算搞砸。一个已经被批准的项目延续数年，每年秋天必须重新审批。我们需要有管控！我们在人力资源也看到很多类似的问题。几乎一切工作安排都是围绕着财年：年度目标、半年度和年度绩效评估、秋季的人员预算编制、春季的能力和人岗匹配评估。与此同时，现实世界中人们在任何时刻都可以换工作，项目和作业的能力和资源缺口不断地出现并被处理。无论怎么样，尽管有财年节奏，我们还是能应付。

传统预测的节奏是另一个例子。它就像在驾驶一辆有非常奇特车灯的汽车，近光用于短距离驾驶，远光灯用于长距离驾驶。我们在固定的节奏下两者切换，这在真实交通中肯定会引起注意的。在漫长的秋季里，我们打开远光，不是因为这是一年中的黑暗时期，而是因为这是预算和规划时间。灯光照亮明年预算以及更远的长期规划视野。光线照到所有地方。需要花很大力气来获得所有我们希望看到的细节。然后在年底我们把远光灯关上，并开始使用近光灯驾驶。在年初，近光照亮前面四个季度。当我们驾驶并通过一个个季度时，这些近光逐渐被泥土沾满和覆盖，变得越来越弱，光线可以覆盖的距离也因此越来越短。但我们并不介意，只要我们能够看到年底就可以。最后，这个近光只涵盖前面的一个季度，也就是第四个季度。然后，我们下车并把灯清理，使我们再次能够看到较远一点的整个明年（预算时间又来临了！）。我们又把远光打开几个月，这又是一次长期规划的时间。这个模式持续不断地重演。

在黑暗中这是一种安全的驾驶方式吗？为什么几乎所有的“企业”汽车以同样的方式使用车灯？即使一些车辆在光线良好的公路行驶，一些车辆在黑暗和崎岖不平的砂石路行驶，一些车辆在从来没人开过的旷野中行驶。

这是手风琴似的预测方式，假设整个世界在12月31日截止。其中一个解决方案就是滚动预测：我们每次更新规划时都会照亮前面相同的距离，比如五或六个季度。这绝对比传统“对着墙壁”只看到年底的预测更好。然而，如果各业务部门之间的速度与节奏有很大的区别，那么其他的解决方案可能会更加适合。我们将在第四章讨论挪威国家石油公司的做法。

用灯光照亮所有地方的原因之一是因为我们必须协调。我们要确保每一年有一次，项目有优先级的排序，资源与计划有安排并互相匹配，以及销售和采购的协调与和谐。我们想要一切完美地结合在一起，至少一年一次。我已经忘记花费多少个夜晚，试图调和内部服务的预算，因为他们不能匹配销售额和采购额。在现实世界中，有多少人们可以要求他们外部客户在今年秋季必须承诺明年整年全部的订单？

然而，我必须承认我确实向往，所一切都彻底协调与和谐，那美妙的感觉，享受那种最后一次按下“回车键”时胜利的喜悦！不幸的是，这是非常短暂的。当我手指刚离开键盘时，某件事情在某个地方发生，而所有那些完美的协调与同步便立刻不匹配了。又要等到明年才会有这样奇妙的感觉。

这显然是不合理的。到底为什么每个人都必须按照同一个节奏协调？这个节奏对某些人好像是明天，而对其他人是一个完全不合理的规划远景。协调是有关人们所需要的互相沟通。有些人必须每天讨论明天的事，有些人必须每周讨论下几周的事，有些人必须每个月讨论下几个月的事。对某些人来说，一年一次恰恰是好的节奏，但他们应该属于少数的。对于其他人，本来就没有固定节奏的说法，一旦事情发生，他们就必须立刻讨论。

这不是针对协调机制本身的攻击，而是在于年度协调的限制。我们需要的一个可持续并可定制的协调机制，让那些需要沟通的人们，按照业务要求自己安排。

强迫现实世界按照我们设定的完美流程运行是很不容易的。我们试图把混乱变成有序。我们努力尝试但必然失败。是时侯尝试相反的做法，调整我们的流程来适应真实的世界。试想一下，假设我们从头开始，在没有任何包袱或历史限制的情况，设计一个基于业务节奏和现实的运作模式。这会不会将一切平分成年度、季度和月份？企业所有人是否按照同一个节奏？所有的目标是否会有同样的期限？所有预测具有相同的时间边界？我对此表示怀疑。然而，我们仍然还处于自动驾驶状态，停留在传统的历史，对现有的工作方式感觉既便利又舒适。“变化是好的，但你先改吧。”

能否有更好的方法？我将在挪威国家石油公司案例介绍更好的方法。