第二章 组织间合作情景下的管理控制
第一节 主要理论回顾与启示
按照交易成本理论的解释，以股权合资为代表的组织间合作，要防止合伙人获得专有知识或技术是困难的，即组织间合作具有外部性，如对技术的模仿或对商誉的侵蚀。所以，传递给组织间合作企业的战略资源对合伙人越关键，合伙人越可能期望掌握对组织间合作的控股权，并对组织间合作施加后续的管理控制。
另外，交易成本理论认为，在不确定环境下，股权合资的治理效率不如全资子公司这种进入方式高，因为外方更有动力向全资子公司投入专业资产。但是，如果外资进入新的市场面临较大的不确定性，则保持较低的控制是有利的，以留有足够的灵活性适应外部环境的变化，将风险转移出去。而交易涉及行为的不确定性，如道德风险，且对于涉及高度专业化的资产需要保持较高的控制，以避免专业资产的相关租金被侵占。
对交易成本理论的相关总结如表2—1所示。
表2—1 交易成本理论对组织间管理控制的解释和预期
代理理论认为，合伙人在从谈判开始到达成合作后维系关系的过程中存在动态博弈。Hennart & Zeng（2005）提出，组织间合作中面临四种类型的道德风险：“搭便车”、目标冲突、技术或知识的溢出以及合伙人要挟（holdup issue）。具体特征如表2—2所示。
表2—2 组织间合作中面临的四种类型的道德风险
为解决合伙人的机会主义问题，Hennart & Zeng（2005）提出了三个结构化的机制：合伙人的选择（行业匹配、合伙人的数量控制）、组织间合作的配置以及订约或订约外的限制。其中在合伙人的选择上，Hennart & Zeng（2005）认为，合作各方的产业越趋同，越有潜在的竞争威胁和背叛动机；相反，双方的产业拉开的距离越大且在战略资源上互补性越强，则合伙人越可能长期保持合作关系。在组织间合作的配置上，对资产实施相互专业化或共同专业化是解决问题的渠道之一。如果合伙人之间选择专业化合作，取决于两个基本条件：一是合伙人能够贡献出对方所不具备的能力；二是双方能够达成明确的协议或一致，以抑制机会主义行为。共同专业化是指如果合作解体，资产价值就会丧失，任何一方合伙人都得不到，例如将合伙人有竞争性的业务都置入组织间合作，以免潜在竞争因素导致知识产权侵占、合作关系破裂。此外，为了避免合伙人的优势资源外溢，合伙人之间可以围绕中间品开展贸易，而非置于组织间合作中使用（Scarbrough,1995）。但是，考虑到很多知识具有较低的产权属性、订约和交易困难，也很难度量成本，尤其是默会知识，因此单纯通过契约手段难以解决知识或技术外溢的问题。对代理理论的相关总结如表2—3所示。
表2—3 代理理论对组织间管理控制的解释和预期
为了在某种程度上解决交易成本理论关于知识无法作为中间品贸易的局限性，组织学习理论指出，组织间合作之所以能够成为转移知识的重要渠道，促进合伙人对组织中嵌入性或默会知识的转移，关键在于合作所蕴含的机制。例如，股权形态的合资是转移这类知识的受偏好的载体，这一模式使得管理和技术上的人力资源在空间、时间上得以共存（prolonged cohabitation），并有助于复制组织规程（Balakrishnan &Koza,1993; Kogut,1988）。具体而言，参与合资的企业之间可以直接接触，双方提供对经营运作进行直接观察的机会，并促使经验性的学习得以发生，这是组织默会知识成功转移的必要条件（Davies,1977）。所以，默会性知识在组织间合作转移的主要机制是本地合伙人和组织间合作管理者的努力（Kogut &Zander,1992,1993, 1995）。例如，Doz, Santos & Williamson（2003）指出，吸收知识不只是知识片段的简单拼接，而是知识的改造，只有通过整合和相互作用，才能创造新的知识。在经验证据方面，Doz（1996）指出，成功的战略联盟依赖于合伙人之间在学习上的合作，从初始条件到学习演进的循环，都涉及合作的结果，从而完成知识的跨组织转移或累积。
动态能力关注的核心问题在于组织和管理的流程。作为特定的组织间合作形态，IJV将合伙人投入的资源进行组合、整合以及再配置，使资源达到最优配置状态，从而创造有增加值的产品或服务，也保证了不同合伙人投入各类资源的匹配性——与组织内外部环境的匹配性。匹配内部环境指适应合伙人之间的关系，匹配外部环境指组织间合作运营的市场环境，包括政府政策、市场动态性等。
以上不同理论流派持有的共同观点是：组织间合作具有长期的竞争力的基本条件是，对合伙人资源投入加以合理利用或开发，以便取得良好的财务绩效和竞争力（Zhan & Luo,2008）。由此，管理组织间合作需要额外的能力（Barham &Oates,1991），包括以更广的战略视野来反映合伙人的目标的能力（Yoshino & Rangan, 1995），解决文化差异和制度差异的能力（Tung,1993），将硬技术、软技术转移到组织间合作的能力（Child & Faulkner,1998），以及对组织间合作和关键投入资源加以控制的能力。
我们将组织间合作应具有的管理能力总结如表2—4所示。
表2—4 组织间合作应具有的管理能力
