从“差序格局”向“团体格局”的转变

在初创时期，企业的责权利原则仅包含简单的制度安排，期间企业家个人是一个完整的企业家，他自己承担风险，自己经营企业并获取相应的收益。但随私人（家族）企业向股份制企业转变，外部关系开始进入，并使原有的简单关系变得日趋复杂，从而给企业家个人及其已建立的责权利原则带来了巨大的管理压力，使其不得不考虑如何兼顾众多关系者的情感与利益，因为关系企业毕竟不完全像是一个以情感交往为主的家庭，而是一个充满各种利益联系的地地道道的经济组织。

由私人（家族）企业向股份制企业转变给关系企业带来最明显的变化，主要体现在各种关系的大调整上。企业在初创时期的关系已不再像以往那样简单和高度集中，而是在一定程度上实现了费孝通意义上的，即由“差序格局”向“团体格局”的转变上。从转变的结果看，关系企业中的一些主要公司转变为股份制（有些公开上市，有些没有公开上市）公司，并以之为核心不断转投资，从而形成了多个新的、次一级的关系企业群体。

目前据可观察到的关系企业的基本情况是，原有的“差序格局”虽然发生了转变，但却转变得尚不彻底；原有的“团体格局”虽已形成，但却形成得并不完整。也就是说，台湾地区关系企业的公司治理结构仍处在演变过程之中。尽管很难就此下定义说，关系企业正在朝向欧洲、美国、日本集团企业的治理模式演变，但至少有一点是确定无疑的：“兄弟关系+责权利原则”这一模式（如果可以被称为是一种模式的话）仍在不断强化之中，主要集中体现在以下两个层面：

一是仍保留了“差序格局”。早期以创始人为主形成的核心关系圈仍发挥着主导性作用，亦即透过股票握有对主要分子公司的绝对控制权。核心关系圈的地位和尊严不容有半点含糊，尽管大家都是“亲兄弟”，但各种关系之间的互动绝不能超越这一底线。从这个意义上说，核心关系圈相当于是关系企业的一笔“专用性资产”，对于关系企业实现更高程度的“纵向一体化”和“横向多元化”，均具有决定性影响和作用。

二是在新的次一级关系群体中实现了“团体格局”。在这些群体中，人与人以及单位与单位之间，“好像是一捆柴，几根成一把，几把成一扎，几扎成一捆，其条理十分清楚”。如此格局能够形成的原因是，关系企业的组织结构依照其创始人及其核心关系圈制定的战略思路发生了变革。新的组织更有利于贯彻企业的核心价值观，制订组织目标，并按照效率原则去行事。组织内的各种关系，不论大小和形式，也不论是个人还是群体，一律围绕组织目标承担各自的责任、行使各自的权力，并获取各自的利益。

组织变革也是各种关系的规范化过程，并且规范化（王永庆将之称为制度化）是关系企业存在的基础。组织变革期也被称之为各种关系的蜕变期，时常会有一些关系或主要关系在企业内形成“小团体”，给其他关系之间的联系造成阻碍。更为极端的例子则是某些关系人会要求脱离组织，从而危及到创始人及其核心关系圈的地位。通常情况下，企业家个人会及时修正游戏规则，使其指向更具合理性和包容性。或者说，在修正游戏规则的同时，还对已有的责权利原则进行调整，使其更具客观性和操作性，以便能释放出足够的张力，来承载或应对可能发生的情感或利益联系紊乱。

企业的规模越大，关系企业家对各种关系进行有效约束的压力就越大。有些企业家因为抓住了不同产业领域的技术规律，及时制订了相应的发展战略，再加上坚持对组织结构实施彻底变革，因而充分发挥了各种关系的综合效果，使得企业历经半个多世纪而不衰；而有些企业家则因为这样或那样的原因，导致某些重要关系失去约束，企业发展不仅没有形成经营合力，反而还与既有的战略思路背道而驰，使得辛苦创立的事业大多半途而废。

在台湾，真正能做到第一种境界的企业家几乎是凤毛麟角；至于第二种情况，差不多年年都有，甚至有时还整批爆发。历史数据表明，引领台湾地区关系企业做大做强的关键因素，并不一定完全是企业家本人，而是他是否在早期就为企业成长量身订做了一个发展战略，以及这一发展战略能否引发企业组织结构发生变革，并把变革的成果当成是支撑企业长期成长的根本动力。

除了将问题和盘托出以外，我们无法用国外现有的经济管理理论来解释关系企业中的企业家是如何管理各种关系的。但是一些中国大陆的经济学家在企业家理论方面所进行的开拓性研究工作，却给本书的写作带来了灵感。本书同意“企业家是作为一个责权利的统一体而存在的”这一观点。

在这些学者的眼中，企业家已经被抽象为一个敢于“承担经营风险，从事经营管理，获取经营收入的人格代表”，其中“承担经营风险是一种责任”，“从事经营管理是一种权力”，“获取经营收入则是一种利益”。换句话说，尽管人们对于什么是关系企业还没有达成共识，但至少人们对于怎样评价关系企业中的企业家如何管理各种重要关系已经有了一定的思考和认识。毫无疑问，只要企业家能够建立起适合自己企业需要的“责权利原则”，那么摆平“兄弟关系”似乎就有了有说服力的依据。

在“兄弟关系”一定的条件下，“责权利原则”是决定关系企业长期成长的关键因素。如前所述，“责权利原则”仅仅是指专为“兄弟关系”而创设的一种制度安排及工作流程。但在关系企业中，“责权利原则”实际上是指企业的一套管理控制系统。或者反过来说，关系企业的管理控制系统，正是其“责权利原则”的“具体化”。

今天看来，管理控制系统对于关系企业的成长意义十分重大，因为该系统与以创始人为主形成的核心关系圈的投资决策之间密切相关。也就是说，与欧美日等国或地区的集团企业相比，关系企业管理控制系统的差异主要体现在核心关系圈准备设立什么样的公司，该公司计划从事什么样的产业，以及这样的公司该如何进行管理等等。设计的理念不同，从事的产业不同，自然关系企业的组织形式会有所不同，当然其管理系统也不相同。

大多数台湾地区的关系企业，在其成长过程中，均选择了股票公开上市的方式来容纳新关系的进入。为保持企业家性质的统一和持续，关系企业的公司治理结构并没有发生（至少没有完全发生）像欧洲、美国、日本集团企业那样的“两权分离”，人们至今仍无法准确定义关系企业中的企业家到底是所有者还是经营者，拟或两者都是，或都不是。

在欧洲、美国、日本集团企业中，外部关系进入企业，比如新股东和支薪经理人等，给企业的公司治理结构带来的最大变化是所有权与经营权的分离。但是在台湾，“两权分离”理论并不足以解释关系企业的成长，因为从成长历史超过50年的关系企业的发展现状看，核心关系圈目前仍不完全是纯粹西方集团企业意义上的股东：他们一边承担经营风险，一边从事经营管理，另一边再获取经营收入。在不同的关系企业中，核心关系圈所扮演的角色各不相同，其中大多数是“三位一体”同时存在；少数是最后一种，他们只享受股票红利，但不实际参与企业运营。

关系企业也不能被单纯地看作是“唯责权利原则至上”的一种企业组织，而是一个在“责权利原则”中浸满了兄弟情感的混合体。也许这正是台湾地区关系企业演变的显著特点：因为兄弟情感的存在，关系企业不可能出现美国企业意义上的“责权利原则”，并最终导致“两权分离”。然而对于一个关系企业的成长来讲，能够在“兄弟关系”的基础上建立起适合自己企业需要的“责权利原则”就已经足够了。台塑集团成长的案例表明，其创始人王永庆正是凭借着这一高超的管理艺术和思路，把关系企业的公司治理推向了一个新的高度。

在台塑集团近60年的成长历程中，以王永庆为首的核心关系圈先是抓住机遇创办了自己的企业，并按照“兄弟关系”这一核心伦理观，大量接纳外部关系进入企业；其次是依照产业特性提出发展战略并推动组织变革，完成了对各种关系的规范化建设，使企业实现了由“差序格局”向“团体格局”的转变；最后是在转变的基础上，创建了适合企业需要的，可长期保持“兄弟关系”的一个“责权利原则”——责任经营制。

在实践中，王永庆把“既讲关系，又讲原则”的这一套做法冠名为“责任经营制”。他的基本思路是：企业当中的任何人，上自他本人，下至普通员工，均可在这一制度下，尽情承担各自的责任，履行各自的权力，并享受各自应得的情感与商业利益。台塑集团过去几十年稳定与快速发展的事实证明，王永庆所建立的责任经营制，使他能够有效管理各种关系。当然，通过有效管理各种关系，他的“责任经营制”在经营实践中业已表现出了难以估量的经济性。

为保持责任经营制的纯洁性及其运行效率，王永庆对所有关系均提出了同一种要求：任何试图进入企业的新关系，不论大小和强弱，不论个人或单位，均务必符合企业已有的“责权利原则”。否则，那就停留在外边好了！