企业规模扩张与管理基础建设

“高产出管理”。以高效方式大量产销石化原料，是王永庆用以设计和评估管理系统运行效率的基本标准。他强调说，凡是有利于实现高产出目标的管理事项，企业都应不遗余力地加以强调和推广。早在20世纪60年代初，台塑集团的营业额只不过两三亿元新台币，企业此时生存的根基十分脆弱。为摆脱经营困境，王永庆力排众议，决意要为企业建立一套崭新的，能够适应“大量生产”与“大量销售”生产方式的现代企业管理系统，旨在激励干部、员工努力实现企业的经营目标。这场变革始于1966年，止于1975年，前后持续整整十年，期间所经历的艰难困苦，用王永庆的话说，完全可用“九死一生”来形容。

唯有做正确的事，才有可能为企业带来成功的希望。从1954年创业至1966年发动管理变革，王永庆从一位“不知塑胶为何物”的小企业主，一跃成为一家初具规模的石化类集团企业掌门人。他发动管理变革的动机，主要还是源自于他对石化工业的发展愿景及其产销规律的深刻感悟和适时把握。他在自己的书中曾多次断言说，石化原料已是第四种可改变并主宰人类命运的物质。这是上天赐给台塑集团的一份厚礼。台塑集团今后在这一领域将大有可为，并且企业规模无论扩张到多大也不为过。

有远见的企业家都注重企业的管理基础建设。管理变革问题非常复杂，几乎没有什么规律可言。这一假说至少在某种程度上表明，要想梳理并发现王永庆的顶层设计理念和思想十分困难，当然要想学习和模仿则更是难上加难。王永庆在那个时代举办企业的狂热愿景，以及他关于企业战略与结构的伟大构想，都是台塑集团日后获取市场竞争优势的不竭源泉。随着研究的不断深入，本书从台塑集团多年维持的髙绩效为出发点向回倒推，赫然发现王永庆的战略思路、组织设计与企业内外部环境之间，的确存在着紧密耦合现象，甚至在许多方面还达到了精确匹配的程度。

根据台塑集团在变革前所暴露出的“种种管理难题”，王永庆迅速捕捉到了“大量战略信息的重要性”。也就是说，他先是把上述战略、结构与效率这三个变量当作一个组合，然后又逐步摸索出了如何使这些组合发挥出作用的一整套标准答案。他认为，如果管理层能够理解并找到影响上述变量之间相互匹配的“某些关键因素”的话，那么组织设计问题就容易处理了。显然在后续搭建管理系统的过程中，他的专业管理幕僚团队一直坚持着这样一个经济学逻辑，并努力使这一点成为上述三个变量间相互紧密耦合成功的决定性因素，亦即：注重老板所选择的各种变量之间匹配的互补性而不是替代性。

上述变量之间的互补性能够带来系统效应，亦即整体可大于部分之和。王永庆认为，在绩效目标最大化的前提下，如果选择其中的一个变量并予以实施，比如提出发展战略，那么该项工作一定要更加有利于另一个变量，比如推动组织结构变革的选择和实施。或者说，发展战略的提出可为组织设计工作带来更大的收益（互补性），而不是损失（替代性）。“用更数学的语言来表述就是，所选择的一个变量的收益增量或边际收益会随着选择的另一个互补性变量水平的提高而增加……事实上，如果变量之间存在互补性，那么单独改变其中一个变量则很有可能导致企业绩效恶化”。

那个时代，有远见的企业家大部分都成功了。他们之所以有远见，完全是因为他们看到了某种更好的具有超前性的商业模式并不遗余力地去实现它。台塑集团的成功也正是王永庆一连串冒险而睿智的顶层设计及其决策积累的结果。他认为他为企业设计的未来愿景要始终优于她的过去和现在。他生前曾这样高兴地描述过台塑集团五十多年的演变历程及成果：一个偶然的事件催生了一个企业；一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了台湾的石化事业；最后，台塑集团发展成为台湾地区集团企业的典范。

纵观欧美许多全球驰名的大企业，尽管所从事的产业很有前途，但顶多也就称雄一个世纪，甚或不到一个世纪就会走向衰退。究其原因，王永庆解释说，主要与这些大企业早期疏于管理基础建设密切相关。景气好的时候，市场需求旺盛，企业家忙于追加投资，致使企业的规模迅猛扩张，因为此时只要产品能生产得出来就能卖得出去。于是企业家误以为是自己经营的好，因而忽略了企业的管理基础建设；景气不好的时候，市场需求一落千丈，企业经营陷于停滞，产品库存增加，人才大量流失。此时企业家不仅不知反省自己，反而认为是市场的错。这实在太可笑了，这样的人充其量是投机家，不是企业家。世界上没有永远的企业，只有永远的市场；没有永远的财富，只有永远的管理。

人走的太快，灵魂就跟不上。王永庆一生对于企业管理基础建设的重视程度，应该说是许多与他同时代的企业家想做而没有做到，或者说想做而没有完全做到的一件事。事实证明，过去在台湾经济高速增长的背景下，台塑集团的规模越是快速扩张，王永庆便越是不遗余力地推动企业的管理基础建设。比如电脑化：自1966年租用第一台IBM电脑用于企业管理那一刻起，王永庆就始终坚信“电脑是个好东西”。他的这一坚持促使台塑集团终于在1982年自行完成各分子公司的ERP系统开发，企业的各项日常管理作业由此全面实现“上线操作”。甚至到后来ERP广泛兴起之后，王永庆闻讯派人外出考察，结果却发现台塑集团的制造信息系统与外界流行的ERP其实并无二致。

依照西方企业的经验，一个国家或地区的经济增长在“由高速向低速切换”时对于企业成长影响巨大。王永庆在台湾经济高速增长阶段就注重强化企业的管理基础建设，这无疑增强了企业的经营体质，使企业的获利能力不仅可立基于规模扩张，同时更立基于内部劳动生产率的提升。于是当台湾经济在20世纪90年代初中期进入低速增长阶段后，许多集团企业的成长日渐乏力，接连陷于经营困境。而反观此时的台塑集团，如图0-1所示，她在台湾经济高速增长阶段就保持了较快的成长速度，并且当台湾经济步入低速增长阶段后，台塑集团的扩张步伐不仅没有放慢，反而还迎来了一轮又一轮的稳定、快速和健康成长。

图0-1 台塑集团的成长与台湾地区经济增长之间的联系

数据来源：台湾“行政院主计处”。

注重管理基础建设终于为台塑集团带来了丰厚的长期回报。如表0-1所示，在王永庆于2008年去世当年及之前的六年间，台塑集团四大公司的每股盈余和股东报酬率，虽低于其在台湾经济起飞阶段时在个别年份内的表现，但在经济低速增长的今天，却仍分别平均保持在4.56元新台币和18.49%的水平。毫无疑问，这些数据是对王永庆在早期即注重企业管理基础建设这一前瞻性决策的全部历史见证。它意味着在台塑集团的成长历程中，一般集团企业常见的诸如规模不经济、官僚主义、效率不彰或低利润率等大企业病，在台塑集团却得到了较为有效的控制，或者说表现得并不十分明显。

表0-1 台塑集团四大公司每股盈余与股东报酬率的变化：2002—2008

不具备反省功能的管理系统注定是一套低效率的管理系统。如前所述，王永庆在台塑集团初创时期就清楚地意识到了企业管理基础建设的重要性，并且为实现这一目标，他倾注了自己后半生的全部心血。台塑集团所谓的“稳定、快速和健康成长”，对于世界各国或地区的集团企业均具有特殊的示范和参考意义。它的涵义是说，台塑集团不仅连续数十年名列台湾地区规模最大的集团企业，同时其获利能力也始终名列前茅，其成长轨迹彻底打破了“最大的企业不是最赚钱的企业”的管理学魔咒。