战略与结构：充分发挥组织的力量

一般企业家看问题是“站在过去，安排今天”，或是“站在今天，安排未来”，但王永庆却坚持“站在未来，安排今天”。作为创办人，他始终是站在企业顶层设计这一最高层次来寻求所有管理问题的根本解决之道的。台塑集团的成长历程表明，他的这些设计理念、思想和方法决定了日后企业管理系统的演变方向，并且他看问题的方式也构成了他决策前瞻力的基础。在他一生无数次的决策中，最重要的一次莫过于他在企业创立后不久便决定要发动的一场持续十年之久的“管理大变革”。

尽管他的这一决策是单个且不连续性决策，但却影响了台塑集团日后几十年的命运。此次管理大变革集中展现了王永庆的经营管理才能。他因为先于其他竞争者在企业内提出发展战略，进而发动管理变革，从而使企业在台湾岛内拥有了追赶西方先进生产方式所必需的先发优势。这场变革为台塑集团奠定了日后近五十年稳定、快速与健康成长所需的层级结构及管理制度。之后，台塑集团的管理系统再也没有发生过类似高等级的重大改组，企业发展从此一跃千里，毕其功于一役。甚至在今天看来，他的这些决策仍旧像当初那样直指未来：

● 凭借其经营才能为企业寻找到了一个“外部经济”——洞察到了石化工业演进的规模经济、范围经济、成本优势和社会潜力，以及透过向产业链上游垂直整合的长期决策，持续为企业成长开拓出所必需的外部市场空间。他先是采取“计划性解散”方式向前整合以巩固下游客户，接着又退出下游，有选择地向后整合以确保安全获取企业所需的上游原料，并坚持把“大量生产”和“大量销售”当作是台塑集团实现自身未来发展愿景的一个基本生产方式。

● 凭借其管理才能为企业创造出了一个“内部经济”——洞察出了在台湾经济高速增长阶段强化企业管理基础建设的必要性，并及时提出发展战略，推动企业组织结构发生变革。他先是组建了一支愿潜心于企业管理合理化的专业管理幕僚团队，接着又对该团队实施改组，使其沿直线生产体系一侧向下延伸，形成另一条直线幕僚体系，并委托该体系负责整合企业资源，推动企业责任经营制度建设，由此缔造了一个无与伦比的“双直线并列型”的组织结构及其管理系统，进而支撑企业实现稳定、快速与健康成长。

● 为企业做出了一个有效的交接班制度安排——成功突破“企业成长与个人寿命有限”之间这一障碍。在王永庆看来，能够推动人类合作的制度才是好的制度。他始终把这一感悟当作优化关系企业公司治理结构的前提，把“亲兄弟，明算账”当作是治理企业的基本原则，从而推动企业的交接班工作迈上制度化管理轨道，实现“从人治到法治”的根本性转变。他希望他的继承者们也能像他一样“具备寻求外部经济和内部经济的能力”，并在优化现有战略、结构、制度、流程及其他管理能力的基础上，继续捏沙成团，带领台塑集团成长为一家规模更大且效率更高的经济组织。

台塑集团的成长是一个坚持的过程。它既没有像人们所听到的那样有趣，也不存在所谓的“王氏独家管理秘籍”。与20世纪50年代台湾地区的其他杰出创业家一样，王永庆的内心始终充满着对石化工业“孩童一般的美好愿景”。只不过随时间推移，他的上述商业才能方才逐渐显露。从台塑集团创立之初起，他就坚持将他的愿景转化为一点一滴的具体行动，哪怕市场有风险，哪怕管理层意见不一，哪怕股东们反对和退出。他的坚持使他的跟随者们不仅愿意相信他的愿景，同时还自觉把该愿景也当成是自己的奋斗目标。他的成功可被归结为一句话，亦即“坚持把寻常的事情做得超乎寻常的好”。

“人们过去做出的选择决定了他们今天或未来可能的选择”。以今天的眼光看，王永庆更多的是属于“愿景型”的领导者，正是他所描绘的愿景支撑了今日台塑集团的现实。在日常经营活动中，他始终坚信，管理就是以身作则，故此他总是能够看到别人难以看到的某种愿景，捕捉到别人难以捕捉到的某种机会，以及做出别人难以做出的某种决策。哪怕是一件小事，他也能琢磨出它的美好前景，并不厌其烦地将其中的管理道理，连续用生动、灵活和具体的语言演绎给下属们听，使每一位管理者都为之向往和努力。显然，他的决策能够穿透人心、引起共鸣并激发热情，是台塑集团始终能保持“人才济济”的基石。

选择决定命运。可能使用“企业绩效路径依赖模型”来解释这场管理变革的意义更为恰当。在这些模型中，管理变革虽说是一个偶然的历史事件，可它对于企业管理行为的必然性却有着决定性影响和作用——企业绩效既有赖于台塑集团在那个年代偶然切入石化工业，同时也有赖于企业家选择强化管理基础建设这一历史路径。研究表明，王永庆所谓的管理基础建设的核心是指企业管理制度建设。这一路径选择注定要使台塑集团步入规模经济与范围经济的不归路。幸运的是，沿着这一既定路径，台塑集团的日常营运逐步迈上良性循环轨道，并被一直锁定在效率状态之下。也就是说，适应这一管理制度而产生的企业组织抓住了制度框架所提供的获利机会，并在以后的发展中不断得到自我强化。