3.4 为何创新

经过上一节的论述，为什么要创新似乎已经是一个“不需要再解释”的问题。但是在平时和中国高管的沟通中，我发现高管们都透露出对于本企业内部创新的精神、动力和愿望的担忧，所以在此对于创新的意义和重要性再做一些说明，希望可以帮助企业建立起创新的紧迫感。

3.4.1 创新实现战略

在“中国式创新调研”中，几乎所有的问卷回馈中都提到了创新是企业发展的驱动力，是实现企业战略的重要手段。要理解战略和创新之间的关系，我们需要讨论什么是战略。

美国宾夕法尼亚州立大学Donald C Hambrick教授和德州大学James W.Fredrudjkson教授提出了“战略的位置”和“战略的钻石5要素”。

如图3-5所示，两位学者指出，战略可以视为如何实现公司使命和愿景的做法，但是战略不是使命、愿景和具体的目标，而是实现这些目标的手段和做法。美国通用电气著名的口号：成为每个行业数一数二的企业。这不是战略，而是一个目标。

以中国诚通集团为例，其愿景、目标和战略分别是如下所示。

· 企业愿景：在国民经济发展中发挥独特作用，成为具有较强竞争力、以追求资本增值和产业发展为目标的战略型投资控股公司。

· 2015年发展目标：提升资产质量，强化盈利能力，扩大营业收入和资产规模，到2015年末，实现营业收入和资产总量超千亿元。

· 战略定位：为国有经济和中央企业布局与结构调整服务，坚持资产经营与产业经营相结合，成为在中央企业结构调整中发挥独特作用、市场竞争力强的资产经营公司。

可见，诚通集团的表述和两位学者所定义的模型是完全一致的。两位学者进一步将战略的具体内容做了说明，如图3-6所示。

· 领域指的是公司应该以多大的力度来关注哪些区域，比如产品类别、渠道、地理位置、技术等。（专注云南小吃过桥米线）

· 方式指的是发展方式，即如何到达前面提到的领域，如何将产品传递到客户手里？通过自我有机增长，并购渠道还是合作？（开设一定密度的直营店）

· 差异化指的是为了进一步发展，为了在“领域”获得客户，公司应该有哪些差异化的做法，比如质量、形象、风格、响应速度等。（对店面装潢、员工服饰等提出特殊要求）

· 路径指的是发展的步骤和发展的速度，也就是公司获得成功所需的节奏。比如说，是优先发展新产品还是优先进入新的地区？如何分步来完成必须的工作？（先覆盖主商业圈和学校周边）

· 经济逻辑指的是公司如何获得经济回报，回报方程式是怎样的？如何通过价格、成本和资产利用率获得回报？（通过集团大规模采购降低成本，提供具有竞争力的最终价格）

一个完整的战略应该包括这5个要素。在此5要素之间，经济逻辑是核心，其他的几个要素都是为了保障公司的经济回报。这5个要素都具有一定的时间期限，称为战略的有效期；它们的内容也不是一成不变的，需要根据企业面临的问题和目标进行调整；它们整合在一起形成一个整体战略，而不是孤立存在的。

使用这个模型，我们来看看诚通集团战略的具体内容。

· 领域：资产经营，主要是对国务院国资委所监管的一些资产进行经营。

· 方式：接受国务院国资委的一些处置资产，并对其进行经营，通过适当的方式退出。

· 差异化：对处置资产实施重组和整合，有效管理处理资产，并安置相关员工，而不是一个简单的买卖过程。

· 路径：先完善内部的董事会制度，再对资产进行优化重组，构建出新的业务模块，并对这些业务进行运营。

· 经济逻辑：公司取得回报的来源是资产的增值和对资产的运营收入。

可见，中国诚通集团战略的框架整体是清晰的，我们还可以探讨以下若干问题。比如说，就“领域”而言，诚通到底是一个资产公司，还是一个产业公司？有没有可能接收一些非公资产，有没有可能接收一些国外的资产？就“方式”而言，在对资产进行打包处置和亲自运营之间，需要一个什么样的选择标准？就“差异化”而言，诚通到底比其他的资产管理公司有何优势？这个优势来源于政策还是市场？就“路径”而言，诚通内部制度的完善和国资委自身的改革路线之间是否具有一致性？就“经济逻辑”而言，诚通如何来管理和回报相关的风险？这些问题都不易得出答案，但这些问题也是战略细化过程中绕不开的问题，战略必须要细化和清晰，才会起到统领的作用。

以上五个战略要素的细化、改变和实现，都离不开创新，都需要在九宫格的一格或多格里面做文章。没有创新，战略的制定和实现就是一句空话。这就是“创新是实现战略目标的重要手段”根本原因。本例中，诚通集团通过全方位的概念创新、管理创新、业务创新和科技创新来完善与实施企业的战略。

3.4.2 创新实现差异化

在讨论“战略5要素”时，我们提到了差异化，由于差异化是创新最重要的目标，这里我们单独拿出来讨论下。泸州老窖集团的张良先生在“中国式创新调研”回复中指出：蓝海是创新，创新创造蓝海，公司战略是走向蓝海。蓝海战略是由W.Chan Kim和Renee Mauborgne在2004年的著名文章“Blue Ocean Strategy”中提出的。Chan和Renee在此文中总结了100多年来，30多个行业的超过150个成功的蓝海战略。蓝海战略的出发点是寻找无竞争的新市场，而把竞争激烈的现有市场称为红海。根据Chan和Renee的研究，蓝海战略具有以下特点。

· 很大程度上和技术无关；

· 往往是行业内的公司比新兴的公司更能够构建出蓝海；

· 往往可以在现有的一片红海当中构建出蓝海。

泸州老窖集团倾力打造的B2B平台“智同商贸”是具有“众筹共建”性质的蓝海战略：众筹的诸位股东的主业都是一片红海，众筹的诸位股东都是业内的老牌企业，“智同商贸”所使用的技术都是成熟的技术。但是，和纯粹的蓝海不太一致的是，做B2B的平台对于泸州老窖来说是一个全新的领域。这样的模式可以看作是连接若干红海的一片跨界新蓝海，（我提出这个新名词是为了说明这一片蓝海和所有红海都有交集，但是又不隶属于某一片特定的红海）需要磨合的时间会比较长，管理的难度也会非常大，对于这样的“试探型”的蓝海，我有若干管理建议。

· 对于增长要有一定的耐心，但是对于尽快盈利不要有耐心；对于一个全新的理念，先通过独立盈利证明理念可行是很重要的，这会增强所有参与者的信心；至于增长率，一开始反而不重要，更不能为了增长而忽略了前期必须要做的打基础的工作。

· 尽快获得B2B平台的运营能力，比如说可以引进这样一家企业做股东。同时，内部沟通、平衡协调所有股东的利益非常重要。股东可以分批进入，第一批股东必须是各个母公司之间已经具有很强的信任度的企业，逐步再延伸到一些信任度需要再培养的企业。

· 要避免股东之间形成竞争，蓝海的核心就是建立起无竞争的商业环境，内部竞争将是这片蓝海最大的破坏者，因此对于股东的选择要特别谨慎。

· 要和母体泸州老窖集团保持一种“微妙”的距离感。如果距离太近，泸州老窖集团现有的创新抗体会扼杀这个新事物，但是如果距离太远，又没有办法借用到集团现有的资源。这样的距离感是所有跨越式和突破式创新都需要具备的，我们还会在以后讨论这个问题。

创新可以通过差异化制造出蓝海。蓝海战略特点的第三条：可以在红海中构建出蓝海，对于正在面临产能过剩，在一片片刺刀见红的红海中搏杀的中国企业，特别是国有企业，有很好的指导意义，因为庞大的红海可以通过创新变成庞大的蓝海。

3.4.3 创新应对外部变化

外交部部长杨洁篪说过：过去五年，世界形势经历了冷战结束以后最为深刻复杂的变化，我们面对的大事、难事、急事接连不断……今后5年到10年，国际形势将继续发生深刻复杂的变化，我们要准确判断我国重要战略机遇期的内涵和条件的变化……一位欧洲的CEO也说过：我们的顾客正在变化，我们的竞争对手正在变化，金融市场非常重要，同时显然又是波动很大的、处于变化中的环境。我们看到，变化正在以更快的速度发生。所以我们要跟上节奏并始终保持领先一步，这是一项挑战。

同时，我们自己也可以很直观地感知到变化的强度和频率都在提高，2014年上半年，已经发生了这么多起预料外的突发性事件。互联互通带来的黑暗的一面就是变化会以很快的速度蔓延和扩散，一个地方发生的事件会很快波及其他地方，系统性风险大幅度提高，而这样的一个趋势还在继续。

处于这样一个变化旋涡中的企业，只有两个选择：创新或者不创新，而创新就会面临创新无力甚至失败的风险。很多的例子和研究已经表明，在这样快速变化的世界里，不创新不变革的风险，远远大于创新失败的风险。正如另外一位欧洲CEO所言：过去的环境是，你多少总能预见到谁会成为你的竞争对手……而现在，你的竞争对手来自完全不同的地区，来自完全不同的角度。如果公司内部没有变化的机制，将不可能应对这些来自四面八方的竞争对手。“以不变应万变”的传统思维模式不再适用于新的社会和商业环境，创新性的思维模式是主动寻求和制造变化，以走在变化的前面。

创新的目的就是主动产生有利于企业的良性变化，而不是等着各种变化的力量来终结企业的生命。这样的良性变化，被德鲁克称为“企业的经济和社会潜力有目的的、聚焦的变化”。

来自芬兰的诺基亚公司有着非常引人深思的历史。

1865年，采矿工程师弗雷德里克·依德斯塔姆（Fredrik Idestam）在芬兰西南部一条名为Nokianvirta的河边，建立了一座木浆工厂。后来，正是因为Nokianvirta的名字，启发依德斯塔姆命名了后来成立的诺基亚公司（Nokia）。

1867年，包括诺基亚Ab公司、芬兰电缆、芬兰橡胶3家公司正式改组合并为诺基亚公司。

1982年，诺基亚生产了第一台车载移动电话Mobira Senator，并且在两年后又推出另一款便携式车载电话Talkman，这是当时最先进的产品，该产品在北欧电信市场中一炮打响。

1992年，诺基亚开始全力进军移动电话市场和网络基础设施领域，逐步剥离其传统产业，电缆产业和电子消费品产业。其推出的首款GSM制式数字移动电话在1987年开始成为欧洲数字移动技术标准。这个转型并不容易，1992年出任CEO的约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在电话部门由于物流等原因遭受严重损失，公司股票下跌近一半的情况下，顶住压力，在电信业务上下了赌注，剥离了从电视机到卫生纸的几乎所有的非电信业务。

1998年，诺基亚开始领跑全球手机行业，推出了Nokia 5110。

2007年，苹果携iPhone杀入智能手机市场，给诺基亚带来了致命的威胁。

2009年10月，诺基亚公布了十多年来的首次季度亏损。

2012年6月25日，诺基亚赫尔辛基股价跌至16年来新低。

2012年12月，诺基亚把芬兰的埃斯波总部大楼以1.7亿欧元价格出售。

2012年12月，三星全球市场占有率从去年的24%上升到了29%，成功超越了诺基亚成为全球市场占有率最高的手机品牌。

2013年5月，市场研究公司IDC发布数据称，诺基亚手机在芬兰的第一季度市场占有率下降为33.5%，首次被三星超越。而一年前，诺基亚和三星在芬兰的市场份额分别为48%和28%

2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易金额为71.7亿美元。

从1995年的转型和重组来看，诺基亚是具有创新基因和转型能力的，那为什么同一个公司和同一个领导人却没能完成第二次转型呢？约玛·奥利拉坚持认为诺基亚在1998年已经找到了正确的方向，但是却没有付诸行动，没有将当时手机销售的利润投入到新的领域。这位带领诺基亚完成1995年第一次转型的CEO给出以下原因：当已经成长为全球的业内领导者以后，再想重新设定整个公司的战略是非常困难的。在外界快速变化的时候，由于各种原因没有能力适应这些变化的企业，将不可避免地走上衰退的道路。约玛·奥利拉在书中将苹果和三星等竞争对手称为“捕食者”，缺乏创新的公司充满惰性，无法跟上“捕食者”的速度，最终成为其盘中餐。

2004年诺基亚在面临索尼爱立信和三星的竞争时，销售额和市场份额开始下降；但是2007年诺基亚重新夺回其领先的市场地位，其手机销售占全球市场份额的42%。即使在与苹果的竞争中，诺基亚也有所斩获。2007年诺基亚卖出了1.46亿部带MP3功能的手机（而苹果当年只卖出去了5200万部iPod）。诺基亚将收入的9%投入研发，有1/3的员工在设计或研发部门工作，不可谓不努力。但是当以iPhone为代表的智能手机以“颠覆者”的角色进入市场后，诺基亚很快就败下阵来了。诺基亚的衰败再次唤起人们对“颠覆式创新”的热情，颠覆式创新是一个很时髦的词，但是很多人并不了解其真实的含义，我们下一节来解释下颠覆式创新。