5．成长阶段

梅奥诊所从建立到发展至今的150年，可分为四个阶段。

第一阶段：创业期，从1864年到1889年。这25年，是梅奥诊所的初创阶段。标志性事件，是1864年梅奥诊所正式成立，1889年圣玛丽医院正式营业。

为什么把圣玛丽医院营业作为一个里程碑式的事件？其一，圣玛丽医院开业的那一年，老梅奥已经70岁高龄。医生虽然是知识工作者，但做手术也算是一个重体力劳动，所以，老梅奥把做手术的机会让给了梅奥兄弟。其二，圣玛丽医院的开业，标志着梅奥诊所的医生们从门诊医生，跨越到了住院医生。

从管理核心层来看，1889年之前，梅奥诊所是以老梅奥为中心，之后，则以梅奥兄弟为中心。从组织结构上看，之前是一个家庭作坊式的诊所，之后则进入了产权所有制的现代企业的组织形态。

第二阶段：二代接班期，从1890年到1918年。这28年，是梅奥兄弟接班的阶段，也是梅奥兄弟对梅奥诊所进行深入思考的阶段。

在这个阶段，梅奥兄弟的管理思想逐渐成熟，其间为梅奥诊所确立了患者第一的顾客原则、罗切斯特成为“世界医疗目的地”的愿景和战略构想，推动了预约就诊系统、医疗服务体系的建设，推出了梅奥诊所的品牌和Logo，也推动了梅奥诊所医学教育和医学研究体系的初步成型。

更为重要的是，在这个阶段，梅奥诊所就开始了经验数据库，即患者病历系统的搭建；并将病历记录的方式由过去的以医生为中心，转变为以患者为中心。这为梅奥诊所走向人本主义的生产方式和管理方式，打下了坚实的基础。

第三阶段：二次创业期，从1919年到1932年。这13年，是梅奥诊所的治理阶段，梅奥兄弟呕心沥血、孜孜以求的，是为梅奥诊所的长期发展找到一条可行的路径。标志性事件是，1919年梅奥资产协会的成立，以及1932年梅奥兄弟正式退出管理事务。这段时间，是梅奥诊所向人本主义生产方式和管理方式转型的时期。

这个阶段，梅奥诊所首先完成了企业性质的转变，从合伙企业转变为非营利组织。转变为非营利组织的意义在于，梅奥诊所不再为拥有财产权的少数人所有。打破梅奥诊所未来收益被当前财产所有人锁定的窠臼，每一位职员才能想象未来。这完成了资本主义管理方式向人本主义管理方式转变的关键一环，即企业性质的转变：从以盈利为目的转为以价值创造为目的。

其次，梅奥兄弟在探索新的组织方式，通过委员会的方式，让医生参与到诊所的决策过程中，实现医生对诊所的自治。这完成了资本主义管理方式向人本主义管理方式转变的又一个关键环节，即企业当局的转变：从行政当局转变为管理当局。

只有在这种自治的机制下，梅奥诊所的宗旨、使命、战略才是落地的。因为，他们在上一个阶段完成了技术/经济的一体化，完成了每一个岗位在价值创造流程中的衔接；而在这个阶段，完成了社会/心理的一体化，完善了梅奥诊所的三项机能，即社会机能、经济机能以及政治机能的有效构建。

这个阶段的重点，其实只有一个：顶层设计。可以说，没有人本主义组织方式的顶层设计，就没有人本主义的管理方式，也不可能有梅奥诊所在下一个阶段的快速发展。

第四阶段：发展期，从1933年至今。这85年来，梅奥诊所得到快速发展。其间有两个关键事项，一个是哈维克做了20年（1933～1952年）的行政主席。他像一个教徒那样，虔诚地守护着梅奥诊所的组织原则，推动着梅奥诊所的机制和流程有效运行。医护业务的创新成为主流，从一个小组成长为几百人的中心，实现了让系统有效率、让员工有前途。

另一个是1986年圣玛丽医院并入，带动了梅奥诊所的外部扩张。适逢美国医疗政策改革，促进了梅奥诊所与社区医院之间的合作，由此，梅奥健康系统得以构建。