第3章 积极发掘员工的才能
发掘人之所长
【德鲁克微语录】
发掘人之所长，是组织的唯一目的。我们每个人都有很多弱点，组织不可能克服这些弱点。但是，它可以使这些弱点与工作无关。它的任务是运用每个人的长处，使之成为共向成绩这所建筑物的砖瓦。
有效的管理者能发挥人之所长。他知道，人不能把希望寄托在弱点上。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、上级的和他自己的长处。能利用这些长处，才是真正的机会所在。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
任何一个组织都是一个人的集合体，在这个集合体里，有才华出众者，有泛泛平庸者，有八面玲珑和谨小慎微者，等等。在这各色人之中，他们的才能也是长短不一，参差不齐。
但用人的关键是用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能在某一方面爆发出惊人的工作潜能。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先映入眼帘的是弥勒佛，他憨厚的笑脸迎客状，总让我们感觉很愉快。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务的能力，结果入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但他表情严肃，总沉着脸，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，便把他们安排在同一个寺庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
自中国古代的皇帝中，最善于用人所长的莫过于唐太宗。这可以从唐太宗和王珐的对话中可以看出。
有一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
由此可见，唐太宗身边的能臣武将都是各有所长的人，而也正是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
作为领导不要紧盯着下属的短处不放，人都有长处，也都有短处，只要他的短处不影响工作，那就没有必要苛求对方是个完人。
公平对待，做到用人唯贤
【德鲁克微语录】
有效的管理者从来不问：“他能跟谁合得来吗？”而是问：“他能做出什么贡献？”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
公平对待员工，任人唯贤，是一个领导者必须具备的重要素质之一。只有这样领导者才能选择出适合企业发展的人才，才不会造成人才浪费的现象。
因为领导身边有很多员工希望得到领导的青睐，对领导唯命是从，总是堆满笑脸以期给领导留下个好印象，虽然，领导可能和这样的人关系不错，但关系不错不能成为评判其是否胜任某项工作的标准。还有特别是家族式企业，无论家族的成员是否胜任这份工作，都会优先使用。这些都是很不利于企业发展的不良现象。
王安的公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名下属。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间巩固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层领导不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，而公司里的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营管理人才在关键的时刻离开公司，使公司业绩一败涂地。
任人唯亲会给企业造成很不好的影响。这样做阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。无法激发下属奋斗进取，工作缺乏创新和忧患意识。同样，这样做也容易引起内部争权夺利的斗争，使企业丧失凝聚力。
我国有很多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是适合某个职位的专业人才。
当然，有时候，一些企业还有论资排辈的现象。领导者常常把员工资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。这样做也是不公平的。虽然资历是历史的纪录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长和事业的发展。
其实，领导之所以论资排辈来选择人才，很大程度上是担心没有资历的员工会给企业带来风险。俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，一个年轻人做事，常常让人提心吊胆的。所以，老板只喜欢找那些不一定有才能，但已经有些经验的老人。
年龄、阅历并不代表就不会犯错，而一个锐意进取，有才华的人，他的所作所为应该被领导信任。所以，一个好的领导，一定要有一个好的出发点，出于公心，公平看待自己的员工，任人唯贤。这样才能树立企业良好的风气，使人人都爱岗敬业，靠勤奋努力谋更好的发展，这样有利于企业长期稳定的发展。
知人善任，有效利用
【德鲁克微语录】
提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【活学活用】
知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。作为领导，不仅要有爱才之心，更要有一双善于识别人才的慧眼，了解每个人的优缺好恶，善于发现各类人才。通过对人才的了解之后，我们才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，让其真正能发挥自己的才能。
马歇尔最大的特点是“知人善任”。他随身有一个黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，还有他的评语。艾森豪威尔就上了马歇尔这个黑皮笔记本。
1941年夏天，艾森豪威尔在第3集团军当参谋长，军衔为上校。当时，这个集团军正在搞一次大规模的夏季演习。这次演习最突出的特点是后勤保障及时、有力。这个问题在当时美军中是一个大大的难题。演习计划是艾森豪威尔弄的，马歇尔看了之后说，后勤保障牵涉面极广，能协调得如此好，得益于事先计划得周密。于是，这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。这是艾森豪威尔第一次上了他的笔记本。
1941年12月7日，太平洋战争爆发，艾森豪威尔被调到陆军部工作。12月10日，艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天，马歇尔跟他讲了20分钟，然后问他一句话：“我们在远东太平洋的行动方针是什么？”艾森豪威尔冷静地说：“将军，让我考虑几个小时再回答您这个问题，可以吗？”马歇尔说：“好！”在他的笔记本里面，艾森豪威尔名字下面又多了几个字：此人完全胜任准将军衔！
艾森豪威尔第三次上笔记本，是在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”，还是“欧亚并重”的战略问题上。
太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该将太平洋作为美军的主战场，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲。1942年4月7日，马歇尔先到英国访问，和英国人达成了一项联合作战的议案。回过来之后，他没有对任何人透露议案草案的内容，然后让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察，并对在英国设立美军指挥机构、处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦，10天之后，回国了。6月8日，他完成了一份报告，就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告，放在马歇尔的办公桌上。在报告中，艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战，各军兵种统一指挥问题。
马歇尔在听完艾森豪威尔汇报之后说了一句话：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人；如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”这句话就意味着未来在欧洲作战的美军将由艾森豪威尔来统帅。而当时艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到，整个美军，整个美国都想象不到。马歇尔在给罗斯福的提名报告里，有过这么一段话：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质”。最后，艾森豪威尔没有辜负马歇尔，表现出色，成了美国历史上有名的将军。
另外，乔治·巴顿、奥马尔·布莱德雷等一大批优秀的军事家，都是马歇尔这个伯乐大胆起用的。
那么，我们怎样才能像马歇尔那样识人入木三分呢？识人应该是一个动态长期的过程，特别是所选择的人需要担当更重要任务时，了解一个人一定不要急，要全面了解；了解他有什么才能，他的性格、特征、长处、短处是什么，他的品德、修养怎么样；在周围环境发生变化时他的表现如何。通过以上种种考察，才能选定这个人是否是个人才，并且能胜任什么岗位。
另外，企业内部人才应该优化组合，优势互补，让每个人的长处都得到充分发挥，让每个人都干自己喜欢干的事情，这样，员工才会快乐、有成效地工作。
培养员工独立解决问题的能力
【德鲁克微语录】
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。
——德鲁克《生态愿景》
【活学活用】
德鲁克认为，如今的企业，需要更多的具有某方面专长的知识型员工，所以，怎样让知识型员工更高效地工作的问题越来越突出。知识型员工更注重自我能力的发挥和成就这些精神上的需求。所以，管理者应该激励他们的斗志、满足他们的精神需求，这一点非常重要。
但是，现在有很多企业中的员工，除了少数有眼光的员工外，很多都是只盯着自己每个月工资有多少，而看不到自己越努力工资越高，更看不到企业强大了自己工资会更高。他们几乎很少考虑企业发展的问题，在工作中遇到问题，也直接去找经理要解决办法，自己全然成了一个不会思考的工具。这样长期下去，员工会变得越来越懒散，企业的利润也自然不会提高，那就更不能提高员工工资了，结果，就形成一个恶性循环。当然，这种情况也和管理者不注重提高员工独立解决问题能力有很大关系。作为管理者应该起到引导作用，主动培养员工独立解决问题的自我管理意识，培养他们主人翁意识，这样不仅对员工有好处，企业也会因此蒸蒸日上。
小张从某一个著名大学毕业后，就来到了一家食品生产厂工作。一次，经理分派给小张一个任务，让他去买筐土豆，小张去市场问清楚了土豆的价钱，回来问老板，要哪个价格的。老板没有回复他，而是告诉他是用于产品生产，让他自己去解决。小张很是郁闷，让我去做，还不告诉我怎么做，这我怎么买得好呢？可抱怨归抱怨，他还得去想办法。他去找生产土豆产品的工人师傅，问他们需要什么样的土豆。得到的答复是，含淀粉多的，新出土的。小张根据这个线索，去市场上找土豆，终于有两家的土豆都非常大，含淀粉多，并且还新鲜。可一个贵一些，一个便宜一些。但贵的路近一些，便宜的路远一些，需要运输货物的小车子。小张想也没想，又跑去问经理：“经理，咱们的货车现在在公司吗，我可能用到它。”经理正忙着看一张图，头也不抬地说，我不知道，你自己看看。
小张非常沮丧，抱怨老板什么都不做。他去找开运输车的司机，了解到车子已经出差了。小张想了想，便去买稍贵点的，因为加工食品的师傅说，现在急需土豆。于是，他买完土豆，来到老板办公室。
老板看看他，然后询问他买土豆的经过，满意地点点头说，你做得很好嘛，你自己都能做好的事情，不要总是问我了。
老板这么一说，让小张非常高兴，小张也突然感觉到，自己原来完成了一项任务，并且是自己独立完成的，一种成就感油然而生。后来，老板就让他负责了这项任务，小张做得有声有色。过了半年，小张就被升为采购部经理了。
可见，小张的领导是个很聪明的领导，他知道领导该做的是什么，没有越权给小张解决问题，而是培养他自己解决问题的能力。这锻炼了小张，也使企业有了能够独立解决问题的员工，为公司储备了后备人才。如果这样做，员工也会越来越关心公司，越来越有成就感的。
管理学家Steven Brown曾经说过：“领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”有些管理者总是习惯性地帮助员工解决问题，员工问什么，就告诉他怎么做，结果，员工就养成了惰于思考的习惯，并且因为不能主动参与到工作任务中，没有成就感，自己也越来越灰心。而管理者疲于应付这些问题，会大大消耗自己的精力，结果，丢了西瓜，捡了芝麻，没有时间思考企业大的发展方略问题，可能因此丧失很多使企业快速发展的机会。
不犯错误的员工不一定是好员工
【德鲁克微语录】
一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
管理者都认为不犯错误的员工才是稳重、工作踏实的好员工。殊不知，不犯错误的员工也可能是安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩的员工。的确有这样一些员工，工作的原则就是“不求有功，但求无过”，没有想过为公司做出贡献，而只是想着没有大过就能在公司里混。这也反映了员工的责任心、创新意识的缺失。
当然，这里所说的犯错误，并不是犯道德品质上的错误，也不是重复犯同样的错误，更不是知错犯错。这里的犯错误是为了公司发展考虑，不断尝试新东西的时候，无意犯的错误。这样的错误是不可避免的。美企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”如果怕失败、怕犯错误就不可能前进，在探索中免不了犯错误，做的事越多，犯的错误可能也越多。可在犯错误中员工也积累了丰富的经验，以后为企业创造更大贡献的可能性就越大。所以，企业管理者对为了企业发展而勇于承担风险，但因没有经验而犯错误的员工一定要宽容，要悉心保护员工的这种敢于探索的精神。
西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工，西门子中国有限公司是如何“管”人的？
在西门子公司里，员工们都有可以充分发挥自己的能力机会，在工作一段时间后，如果表现突出，就会被提升。即便本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。有能力的员工都可以根据自身情况和愿望，制定自己的职业规划，一步一步地向上发展。当然，西门子公司也不全是优秀员工。对那些一时无法胜任工作，经常犯错误的员工，西门子会在尽可能的情况下，安排他们换一个岗位，让他们再试试，很多时候，那些在某个岗位工作看上去不称职的员工，经过调整，就能找到适合自己的岗位，干得和别人一样好。
正是这样自由的环境，让西门子公司员工有犯错误的机会，有认识自己、提升自己能力的机会。也正因为如此，西门子有了越来越多对公司做出杰出贡献的员工。
曾有一个21岁的青年，在刚刚进入营销界不久，就拉到一笔订单，因为一心想做成生意，又因为刚刚入行，经验不足。于是，便违反公司款到发货的操作流程，冲着国营商场这块“金字招牌”，提前把货物送到对方仓库里。谁知，那个客户称礼拜六会计不在，无法结账，让青年周一上班再来取钱。
结果，等到了周一结账，去仓库一看，所有的货物早已经被转移了；商场不认账，说是那个物资经理卷货逃跑了，他们不负责任。结果，20多万元的货款再也没追回来。而当时，那个青年的月工资也不过才200元。
我们可以想象，造成这样大的损失，企业老板一定气坏了，不知道会怎样处理这个青年呢？但出乎意料，老板听到这个情况后，没有赶走这个青年，甚至也没有骂他。
而13年后，这家企业已经成了中国企业500强之一；而当年那个闯下大祸的青年，也已经一路成长为该企业下属某事业部的营销经理，成为中国最成功的营销操盘手之一。
这个故事告诉我们，老板如果能够宽以待人，给员工留下改过的机会，可能给自己留下了人才，创造了业绩。
我们常说，年轻人有犯错误的资本，犯了错误才能走向成熟，年轻人应该在年轻时犯些错误。但问题是，当年轻人犯下错误的时候，又有几家企业，能够像上面那个青年所服务的老板那样，能够宽容员工的过失，并继续给予机会呢？很多企业都只是激励成功，而忽略、不鼓励犯错误。而这样做的结果，往往是制约了员工想象力和创造力的发挥，也让员工缺少了对企业的归属感，最终不利于企业的长久生存和健康发展。
给人才提供发挥才能的机会
【德鲁克微语录】
管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
一个人拥有才华是必要条件，但是，仅靠个人努力是远远不够的，公平、公正的发展机会起着至关重要的作用。
作为一个明智的领导者，应该懂得把最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，因为在最有能力的人才手上，机会才会发挥最大效用。
巨晓琳高中文化，是一名中国中铁电气化局的一名普通农民工。但他在自己工作24年的岗位上创造了常人难以创造出的成就：他革新工艺43项，创造经济效益600多万元。独立编写了我国铁路电气化史上第一本施工教科书，先后荣获北京市劳动模范、全国五一劳动奖章获得者等荣誉。
他这一系列的成就首先离不开个人的努力和天赋，但是，这还不够，一个公平、公正的发展机会更是成就巨晓琳的重要条件。
巨晓琳说：“我虽然是农民工，但在单位里，和正式职工的待遇一样，同等的学习机会，一样劳动，同样的管理，提供一样的生活、同样的报酬。这是我之所以能够长期在这里做的重要原因。”从他第一次的小发明成功，工班长奖励给他一根冰棒，到后来的公司奖励给他电脑，为他配备助手和拨付技术革新专项经费，巨晓琳在公司的支持下实现了“农民工也能有作为”的理想；反之，我们想一想，如果不能获得和正式职工同样的学习机会、工作机会，不能获得同样的管理和报酬，是否还能成就今天的巨晓琳。
阿基米得说：“给我一个支点，我就能撬起整个地球！”同样，人才也需要一个让自己大放异彩的支点。
三国孙权继承父兄基业，大胆使用年轻人才，并委以重任，最终成就东吴伟业。周瑜是他手下的股肱之臣，在周瑜被任命为大都督统管全国兵马时，他年仅34岁。为此，曾经跟随孙权父亲的屡建战功的程普老将军非常不服气，并且还曾公开侮辱周瑜，但孙权毫不动摇自己对周瑜的信任。
吕蒙出身行伍，因为作战勇敢，20来岁就被封为横野中郎将，孙权还让他独当一面，驻扎陆口对付关羽。
鲁肃也是个年轻有为的人才，他刚刚20来岁，就被孙权发现，留在身边，参加机要。大臣张昭曾经倚老卖老，在孙权面前说道：“肃年少粗疏，未可用。”孙权没有听信他的话。相反，越发重用他，周瑜死后，又让他继任都督。
陆逊本是个无名小卒，在吕蒙的推荐下，孙权便把偷袭荆州的重大任务交给了他指挥。后来，在西蜀八十万大军进攻东吴时，孙权又升陆逊为大都督，让他掌管东吴六郡八十一州的军马。
孙权重用人才，并为他们提供良好的发挥才能的环境和机会，让他们人尽其才，正是因为有了他们的辅佐，经历一系列战争，才使江东地位得以巩固。
所以，作为一个领导者应该善于识别人才，更应该善于使用人才，放心使用人才，多给他们提供发挥才能的机会，比如，交付他们一些重要的任务，征询他们的意见，等等。
其实，每个人都有自己的优势，有时候连员工自己都不知道，领导者就应该把他们的才能引导出来，发挥他们的才能，给他们提供机会。只有这样，人才的才能才会为企业所用，才会为企业创造出更高的效益。
给员工提供归属感
【德鲁克微语录】
想要在组织内有所表现，个人和企业的价值观必须兼容。如果双方的价值观不求完全一致，但一定要达到求同存异，如果互相排斥，那么，个人不但无法做出成绩，还会产生挫败感。
——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》
【活学活用】
每个企业成员对于企业来说都是非常重要的，他们就像是企业这部大机器中不可缺少的零部件。只有企业中每个人都共同朝着一个目标努力，做好自己的分内事，才能使企业创造出辉煌的业绩。企业发展最终靠的是全体人员积极性、主动性、创造性的发挥，有企业的发展才有个人的更好发展，每个人都要积极融入企业中来。
但是，每个企业中总有一些人抱怨自己怀才不遇，感慨工作环境不好，无法融入团队而频繁地跳槽，这不仅使员工发展缓慢曲折，同时，对于企业也是一种损失，因为频繁的人员流动必然造成工作延误或者衔接不畅等问题，所以说，领导者应该让企业有家的感觉，让员工能够融入团队，有归属感。在这方面，日本企业的做法值得借鉴。
第一，日本企业强调团队精神，例如，日本的大中企业，管理员工采用终身雇佣制，一般不轻易解雇员工，这不是法律的规定，而是日本企业共同继承遵守的传统。这样就使员工产生企业和他创造的成果共享、风险共担的心理，使员工把自己的命运和企业的命运紧紧联系在一起。
第二，日本企业内部等级分明。上下级在工作中有严格的界线，员工从不越级汇报情况，但是，这种等级制度并没有造成上下信息不通的隔阂和矛盾，管理者和普通员工一样在大食堂里吃饭，休息时间和员工一起聊天，一起参加娱乐活动。这就增加了企业和员工的亲和力。同时，如果工作中出现了问题，领导会第一时间赶到现场，并对员工道歉，如说“给您添麻烦了”之类的话。而员工心中会非常愧疚，认为自己的失职给企业和领导带来了不便。这就很容易形成上下团结一致的氛围。
第三，企业员工的晋升工资主要凭工龄，相应的职务晋升也主要凭工龄，这就限制了工人的“跳槽”现象，鼓励工人在一家企业一直干到退休。雇员工作时间的长短，表现出他个人的忠诚度。对企业的忠诚态度，比员工拥有技能更重要。这有利于增强员工对企业的忠诚度。
第四，把劳资关系转变为家庭内部矛盾关系，劳资冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。
第五，在日本，无论大小企业，都实行员工的朝、夕仪式。每天早晨上班铃一响，人们都在自己的位置上站立，在值日员的带领下，大家手指社训，大声朗诵。内容多为“为今天工作加油”之类的话。夕礼的内容都是一些“安全驾驶，平安回家”的话。
这些因素，都使日本员工对企业的归属意识非常强，企业员工和领导都对企业有很深的感情，对公司也都很忠诚。他们认为只有依靠公司，为公司好好干，才能实现个人的理想。在多数企业，员工从早到晚穿着工作服，勤奋工作；下班后也不会马上回家，要么主动加班，要么就和同事聊天下棋或喝酒来交流思想，增进同事之间的感情。所以，他们的工作时间从来就不止8个小时，而是10小时、12个小时。也正因为这样疯狂的工作精神，才有了日本“二战”后腾飞式的高速发展。
当然，并不是所有的员工都要留住，每一位员工都有自己鲜明的个性特征。应该把员工区别开来，分成几类。对于员工大致可以分为四种类型：有才有德、无才有德、有才无德和无才无德。有才有德的员工应该重点培养，并最终给予重用。对于无才有德的员工可以留用，并逐步培养。而有才无德的员工和无才无德的员工是坚决需要予以清除的，以免影响公司的发展。
另外，领导应该考虑到，现在的员工多是20世纪80年代末、90年代初的年轻人，是在温暖的环境中走过来的，没有吃苦的思想准备，一旦离开家乡到了企业以后，作为企业该怎样做？平时应该多关心他们，了解他们最最关心的问题，必要时领导亲自过问，这会让企业员工有归属感。还有在薪酬制度上，制定得比较合理、优厚都能让员工产生归属感。
员工有了归属感才会安心在企业工作，才能更专注于自己的事业，才会在工作中创造更好的业绩。企业领导应该重视起来，并着手采取适合本企业的措施，增进员工的归属感。