第4章 管理者的定位——不是“管别人”而是“管自己”(3)

2.角色目的——从自己开始敬业，激发团队潜能

衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么呢？销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？

都不是，应该是“员工敬业度”。

美国盖洛普公司在25年的时间里，对全球100万人进行了调查研究。结果发现，企业的业绩结果是由“忠实的客户”带来的，而“忠实的客户”是由“敬业的员工”来决定的。

GE通用电器前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，“敬业是一种能力，更是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业！”

盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20%的公司和排在后20%的公司的业绩对比结果是：前者的顾客忠诚度比后者高56%、销售效率高38%、利润率高27%、员工的流动率少48%，敬业员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。因此，员工的敬业度对企业的发展是至关重要的。

一位记者经过一个建筑工地时，看到有3个工人在挖土，他走过去问第一个人：“请问，你在干什么？”

“你没有看见我在挖地吗？我要养家糊口呀！”第一个人不耐烦地回答。

“哦，不好意思，打搅了！”接着，记者又问第二个人：“请问，你在干什么？”

“我在盖一栋房子。”第二个人头也不抬地说道。

“哦，不好意思，打搅了！”之后，记者又问第三个人：“请问，你在干什么？”

“我在建造一座伟大的城市，让大家过上幸福的生活。”第三个人自豪地回答。

员工的工作有3种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；用脑工作的人会找比较方便有效的办法，按部就班地完成任务，推一下动一下；最厉害的是用心工作的人，他对工作充满热情，会用心地去服务客户，把工作当作自己的事业去奋斗。

只有敬业的员工，才能创造出更高的效益和价值。一个敬业员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的4倍以上，可以说，敬业员工是企业最宝贵的资产。可遗憾的是，据统计，在某些企业里，员工敬业的比例仅仅只有9％。

尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线的工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快还是慢，都一目了然。但假如是一个办公室的白领，他坐在电脑前面，你怎么知道他是在上班还是在玩或者发呆呢？又比如营销人员，他们早上开会时能表现得对工作充满热情，但当他们去外面时，你能肯定他一定在认真工作吗？他是在见客户还是喝咖啡？是在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？

很多企业，虽然员工很多，但是并没有把员工的力量发挥出来。最关键的是，作为一个管理者，如何有效地激发团队的能力是企业家从创业的第一天开始，就要持续不断思考的一个问题，也是管理者踏上岗位后需要不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，使他百分之百全身心地投入到工作中，真正实现“敬业工作”是每一个管理者都要思考的问题。

提高员工敬业度有许多途径，这里，我们列出了一些经过全球领先企业验证而且行之有效的方法。

一、多花些时间在员工身上

任何领导者都需要回答的一个最重要的问题是：你绝大部分的时间都花在做什么事情上？

如果员工敬业度是企业最关键的成功要素，那么，领导者理应为此付出更多的时间和精力。最为成功的商业领袖，例如杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，通常都将其30%～50%的时间花在对人才的发现、倾听、培训、评估、发展、认可、奖赏、鼓励以及思索之上。

在当今知识经济时代，职业经理人的优劣之分就在于他投入时间和精力对人才加以利用的能力高低。一个拥有10名下属的经理人，平均一周中约有550个小时的工作时间在其管辖范围之内。普通经理人通常只会花上5到6个小时来对其下属进行管理，“这种投入程度根本不可能对其所有下属的500个工作小时进行有效的利用”。

知识型企业的价值中有70%～80%来自于企业的无形资产，包括品牌、创新、概念、创造性等，换言之，就是人才。经理人的首要任务是让企业的人才各尽其能，这样，企业才能获得竞争优势。目前，人才管理最重要的工具是让企业员工（特别是优秀员工）觉得公司重视他们的价值并给予适当的奖励。

一次又一次的员工调查揭示了这样一个真理：对员工进行认可和奖励，哪怕只是来自受人尊敬的管理者的一句衷心的感谢，那也是最有效的激励员工的手段和提高员工敬业度的方法。

看一眼你今年的工作重心，你是否计划把80%的工作时间都花在提高股东回报、缩减成本和提高客户满意度上？这样的计划司空见惯，因为多数经理人还是会继续将焦点放在利润表现上。但你必须意识到，这样做忽视了对人的领导，因为你只有20%的时间用来处理这些事务。

相比之下，业绩领先的企业会要求管理者将80%的工作时间花在对直接下属进行管理和培养，以及激励和挽留企业人才上。

高层管理者必须以身作则，倡导敬业精神和行为，例如与员工探讨其职业发展规划，尊重他人亦不失尊严，以多种方式对工作业绩进行奖励等。同时，还必须让各级管理者对员工不够敬业的现象负责。这就意味着，企业要对那些成功地激励和挽留人才的管理者进行奖励并将其树立为学习的榜样。

值得注意的是：有效的领导者应该“厚此薄彼”。管理者们通常会在工作效率最低的员工身上浪费大量时间，反而只花最少的时间在工作效率最高的员工身上。

其实，一个好的管理者应该在最好的员工身上投入更多的时间。因为这样做才显得最公平，这是领导者掌握实情的最佳方法，也是集中精力实现卓越的唯一方法。

某些领导者甚至会更为细化，把时间和精力放在直接面对客户的一线最佳员工身上。当初，GTE公司（现属于Verizon公司）向着世界级电信服务提供商的目标进军之时，就改变了企业文化，鼓励领导者更多地关注一线员工。

他们面临的第一个问题是：“我们如何让企业的64000名员工对企业的变革都抱有积极的态度？”这个问题让他们将焦点集中在了如何让一线员工更热情和有效地为客户提供服务上。

电器零售连锁巨头百思买的观点也如出一辙。如果企业战略是要将客户放在所有业务的中心，那么企业就得将员工的需要放在企业的中心，特别是那些直接面对客户的员工。

百思买的前任首席执行官安德森说：“我真的会特别在意百思买的员工敬业度。如果我只能选择看一个衡量指标，那么这就是我的选择：我的员工们敬业度到底如何？如果他们真的非常敬业，那么其他指标也就不用担心了。员工敬业度是最中心的一环。”

二、提高柔性领导力

要想在一个越来越严苛的商业环境中取得成功，领导者必须在“柔性”上下足功夫。

这听起来是否有些违背常理？可那些认为“柔性”技巧（与人相关的技巧）比“刚性”技巧（与业务相关的技巧）更重要的管理者们就不会这么想。

实际上，有些专家建议，企业应该选择感性化而不是理性化的管理者。这与传统的招聘理念是背道而驰的。提高员工管理水平所面临的最大难题是：在许多公司内部，选择管理者的标准并不是他们是否具备成为管理人员的素质，而更多的是他们是否具有高超的技术能力、业务能力或者为公司带来利润的能力。

那么，企业在寻找高效管理者的时候应该看重哪些素质呢？既然管理者的职责是在管理他人的过程中完成任务，那么，想要成为一名管理者就必须具备创造能量、激情和热情的能力。从本质上说，就是具备对他人的情绪进行管理的能力。管理能力并不是一项逻辑化的、理性的或者与智力相关的能力，而更多的是一项社交性的、人际间的、与情感相关的能力。

似乎没有哪一个部门比财务部门更像是一个“刚性”的业务部门，也没有哪一个部门比人力资源部更像是一个“柔性”的业务部门？但是，总部设在印度的国际IT公司Infosys的首席财务官帕伊就摇身一变，成为了公司的人力资源总监。这表明了在其创始人之一兼董事会主席默西的带领下，公司对人才的重视程度之高。

默西和他的6个朋友在1981年凭着250美元白手起家，成立Infosys公司，并将其发展成为市值高达200亿美元的故事已是一个传奇。然而，他始终认为，Infosys的成功，关键应归功于他对人才的关注。他对Infosys的员工许下了这样3个承诺：富有竞争力的薪酬、高质量的工作环境以及现代科技。当时的上百名员工，如今都已经成为了百万富翁。

柔性技能对高层管理者来说也至关重要。海德思哲国际咨询公司的一项调查显示，尽管有40%的被访者认为对外部市场环境的了解和以客户为导向是最为重要的管理能力，然而紧接其后的却是领导能力和决策能力（37%）以及沟通和人际关系技能（35%）。

许多管理者都对此结果表示支持。菲亚特在中国的合资货车制造基地的管理者梅斯特说：“你必须拥有绝佳的交际技能、倾听技能、领导技能以及愿意表现得谦卑，特别是在一个以此为荣的环境之中。”

全球最大的油漆供应商之一ICIPaints对这些技能也非常重视，其中对业务部门经理的管理绩效考核中有40%来自其在招聘、培养以及挽留员工等方面的表现。

所有这些证据所得出的结论都不言而喻。现在只剩下一个问题：你准备好做一位“柔性”领导了吗？你的员工们正翘首以待。

三、以身作则做出表率

言及敬业度，领导者必须以身作则。如果连领导者都不能身先士卒，做出表率，那又怎么能期望下属敬业呢？海德思哲国际咨询公司的调查结果显示，这正是企业的症结所在：接受调查的企业中，有7%的企业表示他们在过去的一年中流失了15%～20%的高级管理人员。而在2年前，高层管理人员流失率如此高的企业只占2%。

全球主要工商企业成员与研究组织之一的TheConferenceBoard公布了一项更为惊人的统计数据：企业的人力资源经理曾经跳过槽的比例为20%.这种极具讽刺性的现象给许多企业的员工招聘和挽留制造了困难。谁会愿意上一艘连船长都想弃船而去的邮轮呢？

被评为全球最受尊崇的首席执行官都是“自己人”，即这些首席执行官至少为公司效力了3年。他们之所以能当选，凭借的就是长期以来在公司的业绩表现。

这给高级管理人员的启示是：如果你想获得长远的胜利，就应力争成为企业的“自己人”。所以，敬业，要从管理者自己开始！

要做一个敬业的管理者，并且开发员工的“敬业”，挖掘团队的潜能，我们要求管理者自身首先应具备6大能力：

（1）沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。唯有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求；而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

（2）协调能力。

管理者应能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

（3）规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非体现在短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，而不能目光如豆，只看得见现在。而且，管理者要适时地让员工了解公司的远景，员工才不会迷失方向。特别是在进行决策规划时，管理者更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

（4）决策与执行能力。

虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常需要独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等，这些往往都考验着管理者的决断能力。

（5）培训能力。

管理者都希望拥有一个实力坚强的工作团队。因此，培养优秀人才，也就成为了管理者的重要任务。

（6）统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。