以商业创新实现中国经济转型
1954年，德鲁克先生写成管理学经典名著《管理的实践》（The Practice of Management），这本著作奠定了德鲁克先生现代管理学奠基人的地位。在《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出“管理企业”的唯一目的就是创造顾客，为了创造顾客，企业的基本职能就是营销和创新。
今天，创新已经成为全球企业关注的焦点，中国政府也提出了“建设创新型社会”的战略。然而，企业对创新的认识依然存在巨大的偏差和误区，其中之一就是把创新片面地等同于技术创新。
回顾历史，中国并不欠缺重大科技发明和创新，真正欠缺的是把发明转化为商业效益的能力。“四大发明”没有帮助中国建立起任何商业上的竞争优势，也没有发展出中国经济的支柱产业、诞生出世界级企业。与之形成鲜明对比的是，爱迪生发明了电灯，造就了一度全球最大的企业——通用电气；西门子发明了电动机，造就了欧洲最大的企业——西门子公司。
不仅仅是“四大发明”，丝绸、陶瓷、白酒、中药、茶叶等这些中国“原创”的产品同样没有为中国创造出世界级的企业和品牌。尤其可悲的是，茶叶原创于中国，但中国市场上最知名的茶叶品牌是来自英国的立顿，立顿单一品牌全球的销售额一度接近中国茶业产值的总和。这才是最值得中国政府和企业家重视与反思的问题。
美国经济的强大，其根基在于拥有可口可乐、万宝路、宝洁、麦当劳、肯德基、星巴克、沃尔玛等强大的品牌以及这些品牌所造就的企业。实际上，这些企业在科技方面都没有什么惊天动地的发明创造。曾经世界上最风靡的品牌可口可乐起源于治疗头痛的药水，由一个普通的药剂师配制而成。其他如麦当劳、星巴克、沃尔玛等多属此类。美国企业发展的历史证明商业创新的本质就是将营销和技术创新相结合，最终实现品类创新。
从这个意义上讲，品类战略实现了德鲁克先生所说的企业两大基本职能——营销和创新的完美统一。实际上，营销和创新根本无法分开，创新一旦脱离了“营销”这一企业唯一的利润中心，将无法为企业和国家创造任何价值。正因为如此，定位之父艾·里斯先生指出，企业实际只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。
品类战略需要企业家精神
中国经济能否成功转型的关键在于企业的经营能否摆脱今天普遍依靠生产同质化产品、低价竞争的模式，而无论对于大企业还是中小企业而言，最具成效的方法是实施品类战略，开创新品类。
当然，开创一个全新的品类并成为第一，需要企业家的直觉和勇气。由于历史、经济发展等诸多复杂因素的影响，今天的中国明显缺乏鼓励商业创新的文化。例如，国内风险投资公司在判断一个项目是否具有投资价值和前景的时候，最重要的依据是去看国外有无类似的成功模式，这种做法显然对中国企业家产生了极其负面的影响。当我们建议国内企业开创一个新品类的时候，企业家首先的反应就是去找国外是否有成功的范例，最常见的问题是：“既然新品类的市场前景那么巨大，为什么国外企业没有去做？”“既然美国市场化程度那么高，美国企业那么聪明，为何美国没有出现这种模式？”同样是开创一个新品类，对于美国企业而言，全世界没有相同的做法是一个有力的支持和依据。但对于中国企业而言，这则成为一个致命的缺陷。这或许才是中国企业创建强大品牌的瓶颈所在。
中国企业的未来属于新品类
联想集团创始人柳传志曾经在一次论坛上分享自己的创业经验。他认为，如果要创业，就要想清楚是做小草还是大树。“我自己就是不管不顾，坚决要当大树。”他说，世界就是靠大树在向前拉动。作为中国最具影响的企业家之一，联想的成就以及柳传志先生的责任感无疑令人尊重，但从企业的实践来看，我们认为联想的做法并不值得中国企业效仿。尤其是联想推出iPhone的“山寨版”乐Phone手机的移动互联战略，委实令人感到遗憾。
中国国际化程度最高、最具影响力的企业尚且如此，那么那些以联想为榜样的中小企业当如何做？如果中国企业都如乐Phone一样坚持做国外品牌的“山寨版”，缺乏品类创新的勇气，那么将永远没有机会在全球建立起真正处于主导地位的品牌，中国经济增长方式的转型也将无从谈起。
放眼今天的国内企业界，真正值得中国企业学习的榜样并非那些处于媒体聚光灯下体量庞大的企业，如海尔、联想，而是那些致力于品类创新和主导品类的企业，如家电领域的格力、汽车领域的长城、饮料领域的王老吉、餐饮领域的真功夫等。尤其值得强调的例子是格力，十几年来，格力一直专注于空调领域，从一家默默无闻的小型空调企业发展成为中国盈利最高、发展最健康的家电企业。遗憾的是格力战略和模式一直被当作另类，未被中国企业普遍关注。当然，今天格力也面临当主导一个品类之后如何发展第二品类的困境，而这恰恰是品类战略关注的重点。
自2007年进入中国以来，里斯伙伴一直致力于协助中国企业进行品类战略实践，至今刚好10年整。我们先后在汽车、家电、饮料、食品、餐饮、B2B等领域播下了品类战略的种子，尽管时间较短，但目前这些品牌和企业普遍发展势头良好，竞争力和盈利水平明显优于行业内其他企业。以长城汽车为例，在过去的8年中，它的利润增长了20倍，股票市值增长将近70倍。而老板电器则借助品类战略拉开胶着多年的对手，成为家电领域第一个真正意义上在高端市场成为全球销量第一的品牌。同样，老板电器长期保持每年40%～50%的利润增长，即使在经历了2015年的股市动荡后，股票仍然保持40%以上的增长。我们希望，假以时日，这些品牌能发展成为中国企业的新标杆。当然，我们更加期望的是，更多的中国企业能从本书中得到启发，成功地开创新品类，推动企业转型。如此，中国经济的转型才能真正成为可能。